English French German Spain Italian Dutch

Russian Portuguese Japanese Korean Arabic Chinese Simplified

e-Compusoft Online English Training

Cari Blog Ini

Memuat...

Blog Archive

Sabtu, 17 Oktober 2009

Diktat Pengembangan SDM

BAB I

KONSEP DAN PERENCANAAN

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Konsep Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pembangunan suatu bangsa memerlukan aset pokok yang disebut sumber daya (resources), baik sumber daya alam (natural resources) maupun sumber daya manusia (human resources). Pengembangan sumber daya manusia (human resources) secara makro adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai suatu tujuan pembangunan bangsa. Sedangkan pengertian sumber daya manusia secara mikro adalah suatu proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau karyawan untuk mencapai hasil yang optimal.

Hierarki kebutuhan manusia menurut Maslow, yaitu:

Didalam pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia perlu mempertimbangkan faktor-faktor baik dari dalam diri organisasi itu sendiri maupun dari luar organisasi yang bersangkutan (internal dan eksternal).

1. Faktor internal, yang terdiri dari:

a. Misi dan tujuan organisasi

b. Strategi pencapaian tujuan

c. Sifat dan jenis kegiatan

d. Jenis teknologi yang digunakan

2. Faktor eksternal, antara lain:

a. Kebijaksanaan pemerintah

b. Sosio-budaya masyarakat

c. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi

Pengembangan sumber daya manusia secara mikro yaitu didalam lingkup suatu organisasi, instansi atau lembaga, baik pemerintah maupun swasta. Oleh karena itu, ruang lingkup pengembangan sumber daya manusia didalam suatu organisasi/instansi mencakup 3 pokok kegiatan yang saling berkaitan, yaitu:

1. Perencanaan sumber daya manusia

2. Pendidikan dan pelatihan sebagai upaya pengembangan sumber daya manusia

3. Manajemen sumber daya manusia.

B. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Werther dan davis (1989) membuat batasan human resources planning (HRP) yakni: systematically forcast an organization’s future demand for, and supplay of, employess. Perencanaan sumber daya manusia adalah suatu perencanaan yang sistematis tentang perkiraan kebutuhan dan pengadaan atau pasokan tentang pekerja (karyawan).

Batasan lain menyebutkan bahwa perencanaan sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan- permintaan (demand) bisnis dan lingkungan pada organisasi diwaktu yang akan datang, dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Dari batasan ini, ada 4 kegiatan dalam perencanaan sumber daya manusia, yaitu:

1. Persediaan sumber daya manusia pada saat ini

2. Peramalan (perkiraan) suplai dan permintaan sumber daya manusia

3. Rencana untuk menambah tenaga kerja yang bermutu

4. Berbagai prosedur pengawasan dan evaluasi untuk memberikan umpan balik kepada sistem.

Keuntungan-keuntungan yang dapat ditarik dari perencanaan sumber daya manusia, antara lain:

1. Mengefektifkan penggunaan sumber daya manusia

2. Menyesuaikan kegiatan tenaga kerja dengan tujuan organisasi

3. Membantu program penarikan tenaga dari bursa atau pasaran tenaga kerja dengan baik

4. Pengadaan tenaga kerja baru secara ekonomis

5. Dapat mengkoordinasi kegiatan-kegiatan manajemen sumber daya manusia

6. Mengembangkan sistem manajemen sumber daya manusia.

Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang, yaitu:

1. Lingkungan eksternal

a. Ekonomi

b. Sosial, politik dan budaya

c. Hukum dan peraturan-peraturan

d. Perkembangan ilmu dan teknologi

e. Persaingan antarorganisasi

2. Organisasi (internal)

a. Rencana-rencana pengembangan

b.Anggaran atau pembiayaan-pembiayaan

c. Desain orgnisasi

d. Perluasan usaha, dan sebagainya.

3. Persediaan karyawan

a. Karyawan yang akan pensiun

b.Pengunduran diri karyawan

c. Kematian dan sebagainya.

Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis dapat dibagi menjadi 3, yakni:

1. Peramalan permintaan sumber daya manusia

2. Peramalan persediaan sumber daya manusia

3. Perlakuan atas sumber daya manusia.

Untuk meramakan kebutuhan (permintaan) sumber daya manusia dapat menggunakan berbagai teknik peramalan yang sudah ada. Pada dasarnya ada 3 kelompok teknik peramalan, yaitu:

  1. Teknik-teknik ramalan ahli, yaitu:

1) Teknik delphi

2) Survei ahli secara formal

3) Keputusan informasi dan segera.

  1. Teknik kecenderungan (trend), yang terdiri dari:

1) Analisis statistik

2) Rasio produktivitas

3) Ekstrapolasi

4) Indeksasi

  1. Teknik yang lain:

1) Analisis anggaran dan perencanaan

2) Model-model komputer

3) Analisis usaha baru

4) Analisis beban kerja

5) Pendekatan normatif.

Pengadaan (suplai) sumber daya manusia

  1. Perkiraan suplai internal, yaitu:

1) Inventarisasi sumber daya manusia

2) Bagan penempatan (Replacement Charts)

3) Analisis markov

  1. Perkiraan suplai eksternal

C. Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia

Kegiatan perencanaan sumber daya manusia terdiri dari 4 kegiatan yang saling berkaitan, yakni:

1. Inventarisasi persediaan sumber daya manusia

2. Perkiraan (peramalan) sumber daya manusia

3. Penyusunan rencana sumber daya manusia

4. Monitoring dan evaluasi.

BAB II

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian

Salah satu defenisi klasik tentang, perencanaan mengatakan bahwa perncanaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan dimasa depan. Dan yang menjadi fokus perhatian dari pembicaraan tentang perencanaan sumber daya manusia ialah :

Langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna lebih menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan, dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat, dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan.

Tepat, dalam hubungan secara koneksial dalam arti dikaitkan dengan 3 hal, yaitu :

1. Penunaian kewajiban sosial organisasi.

2. Pencapaian tujuan organisasi.

3. Pencapaian tujuan-tujuan pribadi para anggota organisasi yang bersangkutan. Dan faktor yang bersifat ekonomi tersebut masih banyak lagi faktor lain. Seperti : tinggi rendahnya tariff yang boleh dikenakan, trayek yang dipruntukkan baginya yang tidak boleh, tidak harus diperhitungkan karena akan mempunyai dampak tertentu pada perencanaan sumber daya manusia.

Demikian pula dengan harga mesin-mesin yang diperlukan dalam proses produksi, yang bahkan mungkin harus di impor dari luar negeri karena belum diproduksi di dalam negeri, yang berada di luar kemampuan pengusaha yang bersangkutan untuk mengendalikannya.

Dan bahwa setiap organisasi ingin meningkatkan efesiensi, efektivitas, dan produktivitas kerja karena dengan demikian, organisasi yang bersangkutan akan lebih mampu merealisasikan keuntungan yang lebih besar dan demikian semakin mampu menatapkan keberadaannya.

Dan salah satu cara yang biasa ditempuh adalah dengan memanfaatkan kemajuan yang dicapai dalam bidang teknologi. Contoh mesin-mesin otomotif dan komputerisasi berbagai kegiatannya.

Sikap proaktif dan antisipatik demikian dituntut, buka hanya dan bahkan tidak terutama menyangkut perencanaan kegiatan-kegiatan fungsional yang bagi organisasi niaga antara lain berarti perencanaan produksi, strategi pemasaran atau perencanaan kegiatan penjualan, tetapi juga menyangkut perencanaan SDM.

Penekanan ini penting karena seperti dalam Bab I Manajemen Sumber Daya Manusia termasuk perencanaan sering kurang mendapat perhatian mengingat sifat kegiatan sebagai penunjang kegiatan pokok.

Jadi, perencanaan sumber daya manusia tidak bisa dipercayakan hanya kepada tenaga-tenaga professional yang menangani masalah-masalah kepegawaian saja, melainkan harus melibatkan para manajer yang memimpin satuan-satuan kerja yang menyelenggarakan fungsi utama.

Keterlibatan itu penting bukan mutlak, karena ditekankan dimuka setiap manajer pada dasarnya adalah manajer sumber daya manusia juga.

Dengan demikian oleh setiap manajer adalah perencanaan, fungsi tersebut harus pula mencakup perencanaan sumber daya manusia untuk satuan kerja yang dipimpin bekerja sama dengan para tenaga spesialis yang terdapat dalam satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia dalam organisasi sebagai keseluruhan.

B. Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan dapat dikatakan secara katagorikal bahwa perencanaan mutlak perlu, bukan karena hanya setiap organisasi pasti menghadapi masa depan yang selalu di “selmulti” oleh ketidak pastian, akan tetapi karena sumber daya yang dimiliki atau mungkin dimiliki selalu terbatas, padahal tujuan yang dicapai perdefenisi selalu tidak terbatas.

Ada 6 manfaat sumber daya manusia yang dapat dipetik melalui suatu perencanaan sumber daya manusia secara mantap.

1. Organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik.

Merupakan yang wajar, bahwa apabila seseorang mengambil keputusan tentang masa depan yang diinginkan, ia berangkat dari kekuatan dan kemampuan yang sudah dimiliki sekarang.

Berarti, perencanaan perlu diawali dengan kegiatan investasi tentang SDM yang sudah terdapat dalam oragnisasi. Inventarisasi tersebut yaitu menyangkut :

a. Jumlah tenaga kerja yang ada.

b. Berbagai kualifikasi.

c. Masa kerja masing-masing.

d. Pengetahuan, keterampilan yang dimiliki, baik karena pendidikan formal maupun karena program pelatihan yang pernah diikuti.

e. Bakat yang masih perlu dikembangkan.

f. Minat pekerja yang bersangkutan, terutama yang berkaitan dengan kegaitan di luar tugas pekerjaan sekarang.

Empat kepentingan di masa depan, yaitu :

a. Promosi orang-orang tertentu mengisi lowongan jabatan yang lebih tinggi jika karena berbagai kekosongan.

b. Peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama.

c. Dalam hal terjadi alih wilayah kerja yang berarti seseorang ditugaskan ke lokasi baru, tetapi sifat tugas dan jabatan tidak mengalami perubahan.

d. Dalam hal terjadi alih tugas yang berarti, seseorang mendapat tugas / jabatan baru tanpa perubahan eselon dalam hierarki organisasi.

2. Melalui perencanaan SDM yang matang, produktivitas kerja dari tenaga yang sudah ada dapat ditingkatkan.

Penyesuaian tersebut melalui, seperti peningkatan disiplin kerja dan peningkatan keterampilan sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan organisasi.

Peningkatan produktivitas kerja seluruh tenaga kerja dalam oragnisasi, mutlak yang dijadikan sasaran perhatian manajemen.

Perhatian dan usaha, penting karena :

1. Penelitian dan pengalaman, menunjukkan bahwa potensi para karyawan selalu sepenuhnya digali dan dimanfaatkan.

2. Selalu terjadi perubahan dalam proses produksi barang atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi, baik karena perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi maupun perubahan tuntunan para konsumen.

3. Bentuk, jenis dan intensitas persaingan antara berbagai perusahaan yang mungkin saja meningkat dan adakalanya perkembangan tidak sehat terutama apabila makin banyak perusahaan yang dihasilkan barang / jasa yang sejenis.

3. Perencanaan SDM, yang berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja, dimasa depan baik dalam arti jumlah dan kualitas untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak.

Berarti, organisasi tenaga-tenaga benar sesuai dengan kebutuhan, titik tolak yang tidak boleh dilupakan :

1. Tujuan dan sasarn strategi yang diinginkan, dicapai dalam satu kurun waktu dimasa depan.

2. Tenaga kerja yang sudah berkarya dalam organisasi dilihat bukan hanya dari segi jumlah dan tugasnya.

3. Kebijakan yang dianut oleh organisasi tentang “lateral entry points” artinya perlu kejelasan apakah dalam hal terjadinya lowongan yang diutamakan oleh tenaga yang ada dalam organisasi yang dikenal istilah promosi dari dalam.

4. Salah satu manajemen SDM, dirasakan semakin penting ialah penanganan informasi ketenaga kerjaan.

Informasi tersebut, mencakup hal yaitu :

a. Jumlah tenaga kerja yang dimiliki.

b. Masa kerja setiap pekerja.

c. Status perkawinan dan jumlah tanggungan.

d. Jabatan yang pernah dipangku.

e. Tenaga karier yang telah dinaiki.

f. Jumlah penghasilan.

g. Pendidikan dan pelatihan yang pernah ditempuh.

h. Keahlian dan keterampilan khusus yang dimiliki oleh para pegawai.

i. Informasi mengenai karyawan setiap pegawai.

5. Salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan termasuk perencanaan SDM adalah penelitian.

Pemahaman tentang situasi pasar kerja arti :

1. Permintaan pemakaian tenaga kerja atas tenaga kerja dilihat dari segi jumlah jenis, kualifikasi dan lokasi.

2. Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang profesi, tingkat uah atau gaji dan sebagainya.

3. Rencana SDM, merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani SDM dalam organisasi.

Salah satu aspek ialah pengadaan tenaga kerja baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan kemampuan organisasi mencapai tujuan dan berbagai sasaran.

C. Berbagai Tantangan Dibidang SDM

Tantangan eksternal adalah berbagai hal yang pertumbuhan dan perkembangan berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya, akan tetapi harus diperhitungkan karena pasti berpengaruh, baik secara positif maupun negatif, terhadap organisasi fluktuasi seperti inflasi, stragflasi, depresi, tingkat pengangguran, tingkat suku bungan dan lain-lain merupakan aspek-aspek perekonomian yang harus selalu diperhitungkan.

A. Bidang sosial, kenyataan selalu terjadi pergeseran nilai-nilai sosial yang dianut oleh masyarakat salah satu contoh, pergeseran nilai yang berpengaruh pada manajemen SDM adalah persepsi tentang peranan wanita.

B. Bidang politik, resonansi perubahan yang terjadi dibidang politik terasa pula pada semua bidang dan segi kehidupan, pada tingkat individual, tingkat organisional, tingkat masyarakat dan bahkan juga pada tingkat negara.

C. Bidang UU, eksistensi dan kelangsungan hidup suatu organisasi ditentukan pula oleh ketaatannya kepada berbagai peraturan UU yang berlaku.

D. Bidang teknologi, tidak dapat dipungkiri bahwa pemanfaatan teknologi secara tepat akan meningkatkan efesiensi dan produktivitas kerja suatu organisasi.

Keunggulan seperti :

a. Kemampuan bekerja dengan cepat.

b. Kemampuan bekerja secara akurat.

c. Tidak mengenal lelah.

d. Tidak mengajukan berbagai tuntutan.

e. Tidak terlibat dalam konflik.

f. Tidak melancarkan pemogokan.

Tantangan internal, dengan mengambil organisasi niaga sebagai contoh, beberapa faktor yang merupakan tantangan internal, yaitu :

  1. Rencana strategik
  2. Anggaran
  3. Estimasi produksi dan penjualan.
  4. Usaha / kegiatan baru.
  5. Rancang bangun organisasi dan tugas pekerjaan.

D. Situasi ketenagakerjaan internal

Dapat disituasikan ketenagakerjaan internal itu tidak berada posisi statik. Faktor penyebab antara lain : pemensiunan, pegawai yang berhenti bukan karena kepensiunan, karena terjadi pemutusan hubungan kerja, ada pegawai yang meninggal dank arena ada karyawan yang mengambil cuti panjang di luar tanggungan organisasi.

Berbagai faktor tersebut antara lain adalah :

1. Kemampuan ekonomi seseorang.

2. Mutu gizi yang semakin meningkat.

3. Kondisi kesehatan yang semakin membaik.

4. Harapan hidup yang semakin panjang.

5. Sifat tugas pekerjaan seseorang.

Implikasi, terhadap suatu perencanaan SDM adalah perencaan harus dilakukan sedekian rupa sehingga :

1. Para pekerja yang segera memasuki masa pension benar-benar siap untuk itu, terutama mental dan financial.

2. Sehingga tak terjadi kekosongan jabatan dalam arti siapnya tenaga-tenaga yang lebih muda untuk mengisi lowongan yang terjadi.

Beberapa sumber ketidak pastian ialah :

1. Imbalan yang mungkin dirasakan tidak memadai.

2. Perlakuan yang menurut persepsi yang bersangkutan tidak adil.

3. Kondisi kerja yang dipandang tidak / kurang memuaskan.

4. Situasi lingkungan kerja yang tidak mendukung.

5. Terjadinya konflik yang berturut-turut tanpa penyelesaian yang memuaskan.

Beberapa alasan yang menonjol, yaitu :

1. Terjadi kemunduran dalam kehidupan organisasi.

2. Terjadi penciutan organisasi yang tentunya berakibat pada terlalu banyak tenaga kerja dalam organisasi yang mengadakan restukturisasi.

3. Pengenaan sanksi berat terhadap para pekerja yang berbuat tindakan / berprilaku demikian negatifnya sehingga, kelanjutan keberadaan dalam organisasi tidak dapat dipertanggung jawabkan lagi.

Bentuk kedua, dari cuti panjang adalah cuti di luar tanggungan organisasi yang memperkerjakannya dan ada 3 hal yang terjadi, yaitu :

1. Semua penghasilan yang bersangkutan dihentikan.

2. Masa cuti panjang tidak diperhitungkan dalam masa kerja.

3. Tidak ada jaminan bahwa akan ada jabatan bagi yang bersangkutan bila kembali dari suti panjangnya.

BAB III

ANALISIS DAN RANCANG BANGUN PEKERJAAN

A. Pentingnya Informasi dan Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan adalah usaha yang sistematik dalam mengumpulkan, menilai dan mengorganisasikan semua jenis pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi. Kegiatan analisis pekerjaan merupakan hal yang sangat penting dalam suatu organisasi karena berbagai tindakan dalam pengolahan SDM tergantung kepada informasi tentang analisis pekerjaan yang telah dilakukan. Teori manajemen SDM member petunjuk bahwa ada paling sedikit sepuluh kegiatan pengolahan SDM yang penyelenggaranya dengan baik didasarkan pada informasi yang berhasil dikumpulkan dan diolah.

1. Informasi analisis pekerjaan memberikan gambaran tentang tantangan yang bersumber dari lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan para pekerja dalam organisasi.

2. Menghilangkan persyaratan yang sebenarnya tidak diperlukan karena didasarkan pada pemikiran yang diskriminatif.

3. Analisis pekerjaan harus juga mampu menemukan unsur – unsur pekerjaan yang mendorong atau menghambat mutu kekaryaan para anggota organisasi.

4. Merencanakan ketenaga kerjaan untuk masa depan.

5. Analisis pekerjaan harus mampu mencocokan lamaran yang masuk dengan lowongan yang tersedia.

6. Analisis pekerjaan sangat membantu dalam menentukan kebijakan dan program pelatihan.

7. Menyusun rencana pengembangan potensi para pekerja.

8. Untuk kepentingan penentuan standar prestasi kerja yang realistik.

9. Informasi analisis pekerjaan sangat penting pula arti dan perannya dalam penempatan para pegawai agar benar – benar sesuai dengan pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang dimilikinya.

10. Informasi tentang analisis pekerjaan juga sangat penting artinya dalam merumuskan dan menentukan sistem serta tingkat imbalan yang adil dan tepat.

B. Teknik Pengumpulan Informasi tentang Analisis Pekerjaan

Seorang analisis pekerjaan mempunyai salah satu fungsi pokoknya mengumpulkan informasi tentang semua pekerjaan dalam suatu organisasi dan ciri – ciri pekerja yang melakukan pekerjaan tersebut. Tiga jenis kegiatan pengumpulan informasi yang dilakukan yaitu identifikasi pekerjaan, penyusunan kuesioner dan pengumpulan informasi.

1. Identifikasi Pekerjaan

Langkah pertama dalam analisis pekerjaan adalah mengidentifikasikan berbagai ragam pekerjaan yang hendak dianalisis.

2. Penyusunan Kuesioner

Seorang analisis yang bermutu dan memiliki rasa tanggung jawab yang besar akan terlebih dahulu menyusun jadwal analisis pekerjaan yang akan dilakukannya. Biasanya suatu kuesioner yang disusun untuk kepentingan pengumpulan informasi tentang pekerjaan, mengandung paling sedikit lima hal, yaitu:

a. Status informasi yang dimiliki sekarang dikaitkan dengan pekerjaan yang diidentifikasikan.

b. Tugas dan tanggung jawab.

c. Karakteristik insane.

d. Kondisi kerja.

e. Standar prestasi kerja.

3. Pengumpul Informasi

Telah umum dimaklumi bahwa tidak satupun teknik pengumpulan informasi yang dapat digunakan untuk semua jenis pekerjaan dengan tingkat kecocokan dan efektifitas yang sama untuk diterapkan pada semua organisasi. Para analislah yang harus mampu memilih dan menentukan teknik pengumpulan informasi mana yang paling tepat dan efektif yang digunakan. Teori penelitian dan pengalaman memberi petunjuk bahwa para analis dapat menggunakan berbagai teknik yang telah terbukti tepat digunakan yaitu:

a. Wawancara

Ketepatan informasi dengan tingkat yang lebih tinggi dimungkinkan paling sedikit tiga faktor yaitu:

1) Karena pengumpul informasi memiliki deskripsi pekerja yang telah ditetapkan oleh organisasi.

2) Dalam tanya jawab antara pengumpul informasi dengan para pekerja selalu terbuka kesempatan untuk menghilangkan perbedaan paham tentang deskripsi pekerjaan yang dijadikan obyek penelitian.

3) Memberikan konfirmasi tentang kebenaran hasil wawancara antara analis dengan para pekerja yang bersangkutan.

b. Pandangan pejabat senior

Salah satu teknik pengumpulan informasi yang lumrah digunakan adalah dengan memperoleh pandangan dari dua kelompok orang dalam organisasi. Pertama adalah mereka yang dianggap senior dalam bidang pekerjaan yang dianalisa. Kedua, informasi dari para atasan langsung dari para pekerja yang bersangkutan.

c. Kuesioner melalui pos

Pengumpulan informasi dengan mengirimkan kuesioner melalui pos juga merupakan teknik yang sering digunakan.

d. Catatan harian pegawai

Meneliti catatan harian pegawai tentang tugas pekerjaannya juga merupakan salah satu teknik pengumpulan informasi

e. Observasi

Teknik lain yang lumrah digunakan adalah pengamatan langsung oleh para analis atas pelaksanaaan pekerjaan oleh para karyawan yang tugas pekerjaannya sedang dianalisis.

f. Penggabungan berbagai teknik

Penggunaan gabungan berbagai teknik untuk meningkatkan mutu informasi yang terkumpul, sekaligus mengurangi beban pembiayaan.

C. Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan

Satu atau gabungan beberapa teknik dapat dikatakan tepat apabila bermanfaat dalam peningkatan manajemen SDM, sehingga SDM dalam organisasi mampu lebih mengoptimalkan kontribusinya ke arah pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Paling sedikit berbagai teknik tersebut harus mampu memberikan sumbangan nyata dalam menentukan tiga hal, yaitu:

1. Penyusunan uraian pekerjaan

Yang dimaksud dengan uraian pekerjaan ialah suatu pernyataan tertulis yang menguraikan berbagai segi suatu pekerjaan.

2. Spesifikasi pekerjaan

Spesifikasi pekerjaan menonjolkan karakteristik manusia yang diperlukan dalam melaksanakan suatu pekerjaan tertentu.

3. Standar prestasi kerja

Setiap organisasi perlu menentukan standar prestasi kerja para anggotanya.

4. Menciptakan sistem informasi SDM

Untuk pengelolaan SDM secara efektif, setiap organisasi mutlak perlu menciptakan suatu sistem informasi SDM dalam organisasi. Pangkalan data secara minimum tercipta dengan adanya informasi tentang analisis pekerjaaan melalui uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar pekerjaan. Berdasarkan informasi itulah satuan kerja yang mengelola SDM dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan.

D. Rancang Bangun Pekerjaan

Dalam melakukan rancang bangun kerja ada tiga hal yang penting mendapat perhatian, yaitu:

  1. Rancang bangun pekerjaan harus mencerminkan usaha pemenuhan tuntutan lingkungan, organisasional dan keprilakuan terhadap pekerjaan yang dirancang bangun itu
  2. Mempertimbangkan ketiga jenis tuntutan tersebut berarti upaya diarahkan pada pekerjaan yang produktif dan memberikan keputusan pada pelakunya.
  3. Tingkat produktifitas dan kepuasan para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik.

1. Unsur – unsur rancang bangun pekerjaan

  1. Unsur organisasional

Sesungguhnya seluruh unsur organisasi dari rancang bangun pekerjaan berangkat dari dan bermuara pada efisiensi kerja.

  1. Unsur lingkungan

Suatu kenyataan yang tidak dapat disangkal ialah bahwa apa yang mungkin dan tidak mungkin dilakukan oleh suatu organisasi ditentukan pula oleh kondisi lingkungan yang mana setiap organisasi pasti berinteraksi.

  1. Unsur keprilakuan

Unsur keprilakuan mutlak perlu diperhitungkan. Mempertimbangkan unsur keprilakuan berarti memperhitungkan paling sedikit lima hal, yaitu:

1) Otonomi dalam pelaksanaan pekerjaan

2) Variasi tugas

3) Identitas tugas

4) Pentingnya pekerjaan seseorang

5) Umpan balik

2. Teknik rancang bangun kembali pekerjaan

a. Dengan rotasi tugas

b. Perluasan tugas

c. Memperkaya pekerjaan

BAB IV

REKRUTMEN TENAGA KERJA

A. Pengertian Rekrutmen

Perencanaan SDM (HR Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan SDM organisasi dari posisi saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan.

Rekrutmen adalah Usaha untuk mendapatkan calon-calon pegawai yang lowong guna mendapatkan sebanyak mungkin calon pelamar yang memenuhi syarat-syarat untuk job description dan analisa yang di minta untuk jabatan yang lowong pada suatu organisasi untuk di pilih calon-calon yang terbaik dan cakap menurut mereka.

Pelaksanaan penarikan biasanya merupakan tanggung jawab departemen personalia, meskipun kadang-kadang digunakan para spesialisis proses penarikan yang disebut recruiters.

B. Sumber-sumber Rekrutmen

11. Sumber-sumber internal

Jelas, calon pertama untuk dipertimbangkan adalah mereka yang sudah bekerja untuk organisasi. Sumber rekruitmen yang murah ini bisa mempunyai dampak yang positif terhadap iklim kerja dan motivasi pegawai.

Metode-metode yang biasa digunakan dalam rekrutmen internal

a. Penataran/upgrading

b. Pemindahan/mutasi

c. Pengangkatan ( promosi )

d. Penempatan pekerjaan melalui bulletin/papan

e. Inventarisasi keahlian pengumuman

Keuntungan

a. Biaya relatif murah, karena tidak perlu proses seleksi seperti rekrutmen external.

b. Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan untuk jabatan yang kosong.

c. Pekerja memiliki motivasi yang tinggi krn mengetahui kemungkinan peningkatan

d. Pengembangan karier jelas

e. Pekerja telah memahami secara baik kebijakan, prosedur, ketentuan dan kebiasaan organisasi.

Kelemahan

a. Tidak selalu memberikan perspektif baru

b. Pekerja yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga sulit menjalankan kewenangan dan kekuasaannya.

2. Sumber-sumber rekrutmen eksternal

Ketika ketrampilan dan kompetensi yang diperlukan tidak tersedia di dalam organisasi, lingkungan rekrutmen eksternal bisa dimulai.

Inilah beberapa sumber-sumber yang berguna bagi calon eksternal: mantan pegawai, pelamar yang belum dipanggil, iklan kerja, lembaga-lembaga pendidikan, agen-agen swasta, asosiasi professional, media cetak, majalah khusus, pasar tenaga kerja dan pameran, situs kesempatan kerja dll.

Keunggulan :

a. Memiliki gagasan dan pendekatan baru

b. Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman

c. Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang.

Kelemahan

a. Moral dan komitmen karyawan rendah

b. Periode penyesuaian yang relatif lama.

c. Keterbatasan keteraturan antara karyawan dengan perusahaan.

C. Saluran-saluran penarikan

Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluran-saluran (channels). Berbagai saluran-saluran atau sumber yang dapat digunakan untuk penarikan karyawan adalah :

1. Walk-ins

Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan mengisi blangko lamaran yang disediakan. Kemudian lamaran-lamaran ini disimpan di dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi.

2. Pengiklanan

Pengiklanan (advertising) adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan. Biasanya perusahaan memberitahukan informasi tentang iklan lowongan pekerjaan untuk perusahaannya lewat papan pengumuman, televise, radio, surat kabar, majalah, dan internet.

3. Agen-agen penempatan tenaga kerja

Penarikan tenaga kerja yang dilakukan oleh agen-agen penempatan tenaga kerja, baik pemerintah (Depnaker) maupun swasta. Biasanya agen penempatan tenaga kerja menyediakan pelayanan informasi pekerjaan melalui papan pengumuman atau penerbitan secara periodik (job flow) yang berisi daftar lowongan pekerjaan.

4. Lembaga-lembaga pendidikan

Perusahaan bekerjasama dengan lembaga pendidikan untuk mendapatkan tenaga kerja yang siap guna dan siap pakai, biasanya dimulai dengan penerimaan magang mahasiswa, jika mahasiswa itu layak mereka dapat direkrut menjadi karyawan.

5. Organisasi-organisasi karyawan

Perusahaan bekerjasama dengan organisasi karyawan dalam hal ini serikat buruh, perusahaan biasanya meminta kepada serikat buruh daftar tenaga kerja yang memiliki kemampuan yang tepat. Karena serikat buruh belum mempunyai kedudukan yang kuat, metode ini belum banyak digunakan.

6. Leasing

Untuk menyesuaikan fluktasi kebutuhan personalia jangka pendek, perusahaan bisa menarik karyawan honorer yang dibayar secara harian atau per jam. Dengan cara leasing perusahan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih baik dan terpilih tetapi juga menghindari dari kewajiban-kewajiban dalam pension, asuransi, dan kompensasi tambahan lainnya.

7. Nepotisme

Penarikan anggota keluarga adalah komponen program penarikan yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan perseorangan atau keluarga. Kebijaksanaan seperti ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.

8. Asosiasi-asosiasi professional

Berbagai asosiasi professional (KADIN, IAI, HIPMI, IWAPI, dsb) biasanya dapat berfungsi sebagai sumber penarikan tenaga kerja yang profesional.

9. Operasi-operasi militer

Biasanya perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berasal dari dinas militer yang telah habis masa dinasnya (veteran). Biasanya di butuhkan sebagai pilot, penjaga keamanan, dan mekanik.

10. Open House

Teknik penarikan tenaga kerja yang dibuat dengan cara penyelenggaran open house perusahaan. Dengan cara ini orang-orang diharapkan tertarik bekerja di perusahaan. Metode ini berguna bagi tenaga kerja yang langka, atau dengan kata lain sumber suplainya terbatas.

11. Rekomendasi dari karyawan (employee Referrals)

Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari pekerjaan kepada departemen personalia. Metode ini memang banyak kebaikan khas. Yaitu perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar. Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan juga harus berhati-hati dalam penggunaannya.

D. Proses Perekrutan dan Seleksi

1. Melakukan perencanaan dan pelamaran untuk menetapkan tugas-tugas pada formasi.

2. Membangun suatu pangkalan calon formasi jabatan dengan merekrut calon-calon internal dan eksternal.

3. Meminta karyawan mengisi formulir lamaran dan melakukan wawancara penyaringan.

4. Memanfaatkan berbagai teknik seleksi, seperti tes, penyelidikan latar belakang dan pegujian fisik untuk mengidentifikasi calon yang bersemangat untuk mengisi jabatan.

5. Mengirimkan kepada penyelia yang bertanggung jawab untuk jabatan itu satu atau lebih calon yang bersemangat.

6. Meminta para calon untuk mengikuti satu atau lebih wawancara seleksi dengan penyelia dan pihak-pihak relevan lain dengan tujuan untuk menetapkan calon jabatan yang diberikan.

E. Faktor-faktor dalam Peramalan Kebutuhan Personil :

1. Perputaran yang diperhitungkan sebagai akibat dari pengunduran diri atau PHK ,

2. Mata dan sifat dari karyawan Anda yang berhubungan dengan kebutuhan organisasi,

3. Keputusan untuk meningkatkan mtu produk atau jasa atau masuk ke dalam pasar baru,

4. Perubahan teknologi dan administrasi yang mengakibatkan produktifitas semakin bertambah,

5. Sumber daya keuangan yang teresedia untuk departemen Anda.

F. Unsur-unsur dasar ketrampilan SDM meliputi :

1. Kode pengalaman kerja (kode untuk jabatan dulu, sekarang dan yad)

2. Pengenalan produk (dipindahkan/dipromosikan)

3. Pengalaman industri (untuk posisi tertentu)

4. Penddikan formal (yang dimiliki)

5. Kursus pelatihan (yang pernah ditempih)

6. Ketrampilan berbahasa asing (tingkat penguasaan)

7. Keterbatasan penempatan kembali (ditempat yang disuka)

8. Minat karir (pengalaman, pengetahuan atau minat)

9. Penilaian kinerja (kemampuan memimpin, motivasi, dan ketrampilan komunikasi)

G. Situasi spesifik di mana Anda ingin berpaling ke suatu perwakilan meliputi :

1. Perusahaan Anda tidak memiliki departemen SDM dan tak sanggup melakukan perekrutan

2. Perusahaan Anda mengalami kesulitan dalam masa lampau untuk menghasilkan sebuah pangkalan dari pelamar yang memenuhi syarat

3. Sebuah formasi khusus harus cepat diisi

4. Ada suatu kebutuhan yang dipahami untuk menarik sejumlah besar minoritas atau dari pelamar perempuan

5. Upaya perekrutan diarahkan untuk mencapai pekerjaan yang lebih menyenangkan

H. Pedoman Memilih Seorang Perekrut :

1. Pastikan bahwa perusahaan Anda mampu melakukan suatu penyelidikan yang menyeluruh

2. Temuilah orang yang akan menangani pengangkatan untuk Anda

3. Tanyakanlah berapa banyak biaya yang ditagih perusahaan pencairan

4. Pilih seorang perekrut yang dapat Anda percaya

5. Bicaralah dengan beberapa dari klien mereka

I. Perusahaan Anda Merupakan Tempat Menarik Bagi Pekerja :

1. Ujilah kebijakan personal Anda

2. Kembangkan pilihan kerja yang lentur

3. Ciptakan atau rancang ulang jabatan yang cocok

4. Tawarkan rencana kesejahteraan yang lentur

J. Beberapa pertanyaan potensial diskriminatif dalam formulir lamaran :

1. Pendidikan

2. Latar belakang militer

3. Catatan penahanan

4. Sanak keluarga

5. Catatan dalam hal keadaan darurat

6. Keanggotaan dalam organisasi

7. Hambatan fisik

8. Stawin

9. Perumahan

Langkah-langkah perencanaan

1. perencanaan kebutuhan untuk waktu yang akan datang.

2. perencanaan keseimbangan untuk waktu yang akan datang .

3. perencanaan untuk mengrekkrut, menyeleksi dan memberhentikan

4. perencanaan untuk pengembangan

Langkah Dalam audit SDM

Peramalan berusaha mengetahui kebutuhan tenaga kerja, organisasi yang menyangkut tenaga kerja dan syart-syart perorangan. Analisa jabatan berhubungan dengan jabatan dan syarat-syarat mengenai orangnya untuk melakukan jabatan itu sebaik-baiknya.

Analisis pemegang jabatan (worker analisis) adalah :Suatu istilah dengan analisis jabatan.

Analisis pemegang jabatan

1. Menitik beratkan studi jabatan dalam hubungannya dengan pemegang jabatan.

2. Menitik beratkan pada syarat-syarat 0pegawaqi dengan menggunakan ujian badaniah, wawancara dan sebagainya.

Analisis pemegang jabatan merupakan suatu teknik yang di gunakan sebagai dasar penempatan.

Laporan analisis jabatan adalah : Suatu iktisitar informasi yang di peroleh dalam proses analisis jabatan. Pada umumnya laporan analisis jabatan itu mencatat jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang tercantum dalam daftar pertanyaan jabatan. Analisis jabatan menghasilkan gambaran jabatan (Job Discription) dan persyaratan jabatan (Job Spesification).

Gambaran Jabatan : Suatu informasi yang abstrak yang di peroleh dari laporan analisis jabatan.

Job unit discription menggambarkan

a. Apa yang di lakukan

b. Tanggung jawab

c. Kecakapan atau pelatihan dan pendidikan yang di perlukan

Kondisi di bawah mana jabatan itu di lakukan

d. Jenis atau kualitas orang yang di perlukan untuk jabatan tersebut.

Spesifikasi jabatan atau Job spesification atau di sebutkan dengan persyaratan atau job reguitment adalah suatu keterangan tentang syarat-syarat minimum yang di perlukan untuk menghasilkan suatu jabatan dengan baik .

Penilaian jabatan atau job evalution adalah : Proses penetuan nilai suatu jabatan di bandingkan dengan jabatan-jabatan lain secara sistematis dan teratur.

Manfaat analisis jabatan :

1. Sebagai dasar untuk menentukan jumlah pegawai

2. Sebagai dasar untuk mengadakan latihan

3. Sebagai dasar melaksanakan promosi

4. Sebagai dasar mengadakan mutasi

5. Sebagai dasar melaksanakan kompensasi

6. Sebagai dasar menetapkan peralatan

Requitment (pengadaan karyawan)

Menurut Hardi Handoko Requitment adalah : Suatu proses pencarian dan pengikatan para calon karyawan atau pelamar calon karyawan yang mampu untuk melamar sebagai karyawan proses ini di mulai ketika para pelamar di cari dan berakhir bila lamaran atau aplikasi mereka di serahkan dan hasilnya setelah para calon karyawan di seleksi.

Menurut Musanif Requitment adalah : Usaha untuk mendapatkan calon-calon pegawai yang lowong guna mendapatkan sebanyak mungkin calon pelamar yang memenuhi syarat-syarat untuk job dicription dan analisa yang di minta untuk jabatan yang lowong pada suatu organisasi untuk di pilih calon-calon yang terbaik dan cakap menurut mereka.

Saluran-saluran pegawai

1. Work in writing.

2. Employed rerfens (rekomendasi dari pegawai).

3. Iklan

4. Melalui jawatan pemerintah.

5. Agensi (agen).

6. Lembaga pendidikan.

7. Perusahaan peneliti profesi.

8. Melalui perhimpunan profesi

9. Organisasi indonesia (labour organisasi)

10. Lising temporer

11. Melalui organisasi militer.

12. Program-program latihan yang di biayai pemerintah.

13. Open house.

14. Nepotisent (nepotisme).

Hambatan-hambatan penarikan pegawai

1. Hambatan kebijakan kompensasi.

2. Kebijakan status.

3. Rencana SDM.

4. Kebijaksanaan promosi dandar dalam (dari jenjang kejenjang).

5. Kondisi pasar tenaga kerja.

6. Kondisi lingkungan eksteren akibat pengganguran tinggi perekonomian yang lemah dan tenaga terampil yang langka.

7. Persyaratan jabatan.

8. kondisi lingkungan.

9. Persyaratan kerja.

BAB V

SELEKSI PEGAWAI

Proses seleksi pegawai merupakan salah satu bagian yang terpenting dalam keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia. Dikatakan demikian karena apakah dalam organisasi terdapat sekelompok pegawai yang memenuhi tuntutan organisasional atau tidak, sangat tergantung pada cermat tidaknya proses seleksi itu dilakukan.

A. Faktor – Faktor yang Harus Diperhitungkan

1. Penawaran Tenaga Kerja

Secara umum dapat dikatakan bahwa semakin banyak jumlah pelamar untuk diseleksi, semakin baik bagi organisasi karena dengan demikian semakin besar jaminan bahwa pelamar yang terseleksi dan diterima menjadi pegawai benar – benar merupakan tenaga kerja yang paling memenuhi berbagai persyaratan yang telah ditentukan bagi pekerjaan yang akan dilakukan. Akan tetapi bukanlah merupakan hal yang mustahil bahwa jumlah pelamar kurang dari yang diharapkan. Ada dua kemungkinan mengapa bias terjadi demikian. Pertama, karena imbalan yang rendah karena sifat pekerjaan yang tergolong pada pekerjaan yang berada pada anak tangga terendah dalam hierarki organisasi. Kedua, karena sifat pekerjaan yang menuntut spesialisasi tinggi sehingga tidak banyak pencari kerja yang memenuhi persyaratan yang telah ditentukan meskipun imbalannya cukup tinggi pula.

2. Faktor Etika

Tidak dapat disanggah bahwa para perekrut tenaga kerja memegang peranan penting dalam menentukan siapa di antara pelamar yang diterima dan siapa yang ditolak. Merupakan kenyataan pula bahwa organisasi pemakai tenaga kerja mengharapkan bahwa para pelamar bermutu setinggi mungkin. Menggabungkan kedua hal itu dalam proses seleksi menuntut standar etika dari para perekrut tenaga kerja baru karena hanya dengan demikianlah tenaga – tenaga bermutu yang diterima dan dipekerjakan.

3. Faktor Internal Organisasi

Para perekrut tenaga kerja pada umumnya menyadari bahwa situasi internal organisasi harus dipertimbangkan juga dalam merekrut dan menyeleksi tenaga – tenaga kerja baru. Misalnya besar kecilnya anggaran yang dialokasikan untuk belanja pegawai menentukan berapa banyak pegawai baru yang boleh direkrut, untuk memangku jabatan apa dan melakukan pekerjaan apa. Juga apakah untuk mengisi lowongan baru yang tersedia atau apakah untuk mengganti tenaga kerja lama karena alasan tertentu, seperti berhenti atas permintaan sendiri, diberhentikan tidak atas permintaan sendiri, memasuki masa pensiun atau karena ada pegawai yang meninggal dunia.

4. Faktor Kesamaan Kesempatan

Para perekrut tenaga kerja hendaknya member kesempatan yang sama kepada semua pelamar pekerjaan. Secara etika dan moral praktik diskriminatif tidak dapat dibenarkan.

B. Langkah – Langkah dalam Proses Seleksi

1. Penerimaan Surat Lamaran

Sering dilupakan bahwa sesungguhnya proses seleksi berlangsung dua arah dalam arti bahwa organisasi pemakai tenaga kerja menyeleksi para pelamar dan di lain pihak para pelamar memilih organisasi di mana dia berharap akan berkarya. Organisasi pemakai tenaga kerja menempuh langkah ini guna memperoleh kesan pertama tentang pelamar melalui pengamatan tentang penampilan, sikap dan faktor – faktor lain yang dipandang relevan. Dari kesan pertama inilah perekrut mengambil keputusan apakah akan melanjutkan langkah berikutnya atau tidak. Tentunya suatu titik temu akan diperoleh apabila kedua belah pihak mempunyai kesan positif tentang satu sama lain. Jika demikian halnya, perekrut akan mengambil langkah berikutnya.

2. Penyelenggaraan Ujian

Berbagai ujian diselenggarakan dan dimaksudkan untk memperoleh informasi yang obyektif dan dengan tingkat akurasi yang tinggi tentang cocok tidaknya pelamar dengan jabatan atau pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya.

Pada dasarnya terdapat tiga jenis tes yang ditempuh oleh para pelamar, yaitu:

a. Tes Psikologi,

b. Tes yang Menguji Pengetahuan Pelamar,

c. Tes pelaksanaan pekerjaan.

3. Wawancara

Wawancara sebagai alat seleksi sering dipandang sebagai langkah yang cukup penting. Karena dipandang sebagai langkah yang penting, penggunanya pun paling sering dan paling meluas. Wawancara sebagai alat seleksi merupakan pembicaraan formal antara perekrut dengan pelamar. Jika dilaksanakan dengan baik, lima manfaat yang dapat dipetik dari wawancara ialah :

a. Kesan kuat tentang akseptabilitas pelamar untuk bekerja dalam organisasi;

b. Perolehan jawaban yang agak pasti atas pertanyaan apakah pelamar mampu melaksanakan pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya;

c. Perolehan bahan perbandingan antara pelamar yang diwawancarai dengan para pelamar lain untuk pekerjaan yang sama;

d. Pengenalan pelamar dengan lebih baik oleh pewawancara;

e. Kesempatan bagi pelamar yang diwawancarai untuk lebih mengenal organisasi yang akan mempekerjakannya melalui informasi yang diperolehnya dari pewawancara.

Dewasa ini dikenal paling sedikit lima jenis wawancara, yaitu:

a. Wawancara tidak terstruktur.

Dalam menyelenggarakan wawancara tidak terstruktur, pewawancara tidak mempersiapkan sejumlah pertanyaan sebelumnya. Jumlah dan jenis pertanyaan yang diajukan kepada pelamar biasanya berkembang sambil wawancara berlangsung. Meskipun demikian tidak berarti bahwa pewawancara tidak perlu melakukan persiapan.

b. Wawancara terstruktur.

Tipe wawancara ini digunakan apabila pertimbangan validitas informasi yang dicari dianggap penting dan apabila jumlah pelamar yang hendak diwawancarai besar. Pelaksanaannya menuntut agar pewawancara menyusun dan mempersiapkan serangkaian pertanyaan yang ditanyakan pada semua pelamar. Kelemahan utama penggunaan teknik ini terletak pada dua hal, yaitu:

1) Pelaksanaanya cenderung terlalu formal dan mekanikal,

2) Tidak/kurang tersedianya kesempatan bagi pewawancara untuk melakukan improvisasi yang mungkin diperlukan seperti dalam hal pelamar memberikan jawaban menarik yang sebenarnya memerlukan “penggalian” lebih lanjut.

c. Gabungan antara tidak terstruktur dan terstruktur.

Kenyataan dan pengalaman banyak orang menunjukkan bahwa wawancara yang paling sering digunakan sebagai teknik seleksi adalah teknik gabungan antara wawancara tidak terstuktur dan wawancara terstruktur. Alasannya ialah bahwa penggabungan kedua teknik tersebut mengambil manfaat dari keduanya. Dengan perkataan lain, karena wawancara terstruktur memungkinkan perolehan informasi yang dapat digunakan untuk membandingkan kualifikasi seorang pelamar dengan para pelamar lainnya dilengkapi dengan perolehan informasi secara lebih mendalam melalui wawancara tidak struktur.

d. Pemecahan masalah.

Untuk mengukur kemampuan pelamar menyelesaikan suatu masalah tertentu, kepada pelamar disodorkan suatu situasi problematic yang tentu saja sifatnya hipotetikal. Setelah pewawancara menyampaikan permasalahan, pelamar diminta tanggapan tentang apa yang akan dilakukannya dalam mengatasi situasi tersebut. Agar informasi yang diperoleh berbobot, tiga hal biasanya mendapat perhatian pewawancara, yaitu:

1) Jalan keluar yang dikemukakan pelamar,

2) Pendekatan yang digunakannya,

3) Sampai sejauh mana pelamar dapat berpikir tenang dan rasional dalam hal menghadapi tekanan, betapa pun kuat atau lemahnya tekanan tersebut.

e. Wawancara dalam situasi stress.

Pengguna teknik wawancara ini pewawancara mengajukan berbagai pertanyaan yang menjengkelkan kepada pelamar. Dari cara dan sikap menjawabnya, pelamar akan membuktikan kemampuannya menghadapi stress dalam melaksanakan tugasnya kelak.

Wawancara dianggap sebagai instrumen seleksi pelamar yang sangat penting, pemahaman tentang proses wawancara menjadi relevan dan wajar mendapat perhatian yang sungguh – sungguh. Pada dasarnya proses wawancara melibatkan lima langkah, yaitu:

a. Persiapan wawancara.

b. Penciptaan keserasian hubungan.

c. Tukar menukar informasi.

d. Mengakhiri wawancara.

e. Penilaian.

4. Surat – Surat Referensi

Salah satu langkah yang biasa diambil dalam keseluruhan proses seleksi ialah mengharuskan pelamar melengkapi dokumen lamarannya dengan surat – surat referensi. Surat – surat referensi dimaksudkan untuk melengkapi informasi tentang diri pelamar seperti kemampuan intelektual, sikap, nilai yang dianut, perilaku dan hal – hal lain yang dipandang relevan.

5. Evaluasi Medis

Praktik lain yang sangat lumrah dilakukan adalah melakukan evaluasi medis yang pada dasarnya dimaksudkan untuk menjamin bahwa pelamar berada dalam kondisi fisik yang sehat. Dua cara umum ditempuh dalam proses ini, yaitu:

a. Pelamar diminta melampirkan surat keterangan dari dokter. Tetapi karena surat keterangan demikian bersifat umum, ada kalanya organisasi menempuh cara kedua, yaitu;

b. Melakukan sendiri evaluasi medis dengan mengharuskan pelamar menjalani tes kesehatan menyeluruh di tempat pemeriksaan dan oleh dokter yang ditunjuk oleh organisasi.

Berbagai tujuan yang ingin dicapai dengan evaluasi medis seperti ini, antara lain ialah:

a. Menjamin bahwa pelamar tidak menderita sesuatu penyakit kronis, apalagi menular;

b. Memperoleh informasi apakah secara fisik pelamar mampu menghadapi tantangan dan tekanan tugas pekerjaannya;

c. Memperoleh gambaran tentang tinggi rendahnya premi asuransi yang harus dibayar, terutama dalam hal organisasilah yang membayar premi tersebut bagi para karyawannya, suatu praktik yang terdapat dalam banyak organisasi pemakai tenaga kerja.

6. Wawancara dengan Penyelia

Dalam manajemen sumber daya manusia dewasa ini semakin dirasakan pentingnya keterlibatan para penyelia yang akan menjadi atasan langsung pelamar dalam proses seleksi. Bahkan dalam banyak organisasi kecenderungan kuat dewasa ini adalah memberikan wewenang dan kata terakhir kepada para penyelia untuk memutuskan siapa di antara para pelamar yang diterima dan siapa yang ditolak.

Berbagai pertimbangan atau alasan mengapa kecenderungan ini timbul pesat antara lain ialah:

a. Penyelialah yang lebih memahami seluk – beluk dan tuntutan teknikal pekerjaan yang akan dipercayakan kepada pelamar,

b. Penyelialah yang dianggap lebih kompeten menjelaskan berbagai segi pekerjaan tertentu apabila ditanyakan oleh pelamar,

c. Penyelialah yang dianggap lebih tepat untuk melakukan penilaian mengenai kemampuan dan potensi pelamar karena dikaitkan langsung dengan tugas yang akan dilakukan pelamar,

d. Penyelialah yang dibebani tanggung jawab untuk mengarahkan, memberikan dorongan, membina dan mengembangkan pelamar setelah dia menjadi pekerja dalam organisasi yang bersangkutan,

e. Jika ternyata dikemudian hari pegawai baru itu tidak atau kurang mampu menyelenggarakan fungsinya, penyelia turut bertanggung jawab atas ketidaktepatan dalam proses seleksi.

7. Keputusan Seleksi

Langkah terakhir dalam proses seleksi ialah pengambilan keputusan tentang lamaran yang masuk. Siapa pun yang pada akhirnya mengambil keputusan atas lamaran yang diterima, apakah diterima atau ditolak, yang jelas ialah bahwa dua hal penting mendapat perhatian, yaitu:

a. Merupakan tindakan yang sangat etis sekaligus merupakan langkah penting dalam menjaga citra positif suatu organisasi apabila para pelamar yang lamarannya tidak diterima segera diberitahu tentang penolakan tersebut.

b. Seluruh dokumen lamaran dari para pelamar yang diterima untuk bekerja perlu disimpan dengan baik dan rapi karena berbagai informasi yang terkandung dalam dokumen tersebut akan sangat bermanfaat di kemudian hari dalam membina dan mengarahkan karier pegawai yang bersangkutan.

BAB VI

PENEMPATAN PEGAWAI

Dari setiap pekerja dalam organisasi diharapkan adanya komitmen penuh terhadap organisasi, tidak sekedar ketaatan kepada berbagai ketentuan kepegawaian tetapi pada organisasi itu pun mutlak menanamkan keyakinan dalam diri karyawannya.

Hari hari pertama seorang pekerja baru sangat menentukan “perjalanan” selanjutnya dalam meniti karir dalam organisasi yang bersangkutan. Kesan permulaan menjadi sangat penting,karena itu merupakan tugas penting dari berbagai pihak dalam organisasi dengan siapa pekerja baru itu berinteraksi untuk menciptakan suasana akrab bagi pekerja baru itu.

Para pegawai baru itu akan merasa betah dalam berkarya dalam organisasi apabila mereka merasa cocok untuk meniti karir dalam organisasi yang baru di masukinya. Salah satu cara yang tepat untuk menempuh sikap yang produktif didalam bekerja yaitu mengusahakan terjadinya sosialisasi dikalangan para pegawai baru. Dengan perkataan lain,sejak dini harus ditekankan bahwa jika pegawai baru itu menunaikan kewajibannya dengan baik,dia akan memperoleh haknya dengan baik pula.Tetapi para pegawai baru itupun harus menyadari bahwa organisasi pun mempunyai hak-hak tertentu.

Dengan demikian para pegawai baru dalam waktu yang tidak begitu lama akan menjadi anggota organisasi yang benar-benar memahami sikap,perilaku dan tindakan yang mengakibatkan seseorang diterima sebagai anggota organisasi yang baik

PROGRAM PENGENALAN

Salah satu teknik yang sangat lumrah digunakan untuk mencoba mengurangi jumlah pegawai baru yang minta berhenti yaitu dengan menyelenggarakan program pengenalan. Pada dasarnya dapat dikatakan bahwa keberhasilan suatu program pengenalan sangat tergantung pada sikap para pegawai lama dalam interaksinya dengan para pegawai baru selama masa pengenalan berlangsung.

Program pengenalan akan semakin efektif apabila digunakan pendekatan formal dan informal,tidak hanya itu,penyelenggaraan program pengenalan mutlak melibatkan dua pihak yaitu satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia dan para manager yang menjadi atasan langsung para pegawai tersebut.

Suatu program pengenalan mencakup empat hal utama,yaitu

A. Aspek organisasional,dibagi menjadi tujuh topik:

1. Sejarah organisasi

Mengenal sejarah organisasi berarti mengenal para pendirinya, latar belakang social para pendirinya, filsafat hidupnya, tujuan pendirian organisasi, nilai - nilai dasar organisasi, perkembangan organisasi dari waktu ke waktu. Melalui pemahaman sejarah organisasi,para pegawai baru akan mengetahui posisi organisasi sekarang dan ke arah mana organisasi akan bergerak di masa depan.

2. Struktur dan tipe organisasi

Telah diketahui bahwa pemilihan struktur dan tipe organisasi tertentu dimaksudkan untuk dua kepentingan utama yaitu:

a. mewadahi semua kegiatan yang melembaga berdasarkan prinsip-prinsip organisasi yang rasional.

b. Memperlancar jalannya interaksi antara orang-orang dan berbagai satuan kerja sedemikian rupa sehingga seluruh komponen organisasi bergerak sebagai suatu kesatuan yang bulat meskipun didasarkan pada hubungan yang simbiotik.

3. Nomenklatur dan titelatur yang digunakan

Pemahaman tentang berbagai nomenklatur dan titelatur juga dirasakan penting,bukan hanya demi pemahaman hierarki yang berlaku ,akan tetapi juga untuk kepentingan pemanfaatan berbagai jalur komunikasi secara efektif.

4. Pengenalan para pejabat

Dalam suatu organisasi yang demokratik,perasaan bahwa setiap pekerja adalah suatu keluarga besar yang perlu ditumbuh suburkan ,akan tetapi usaha tersebut tidak mengurangi orang-orang tertentu yang mendapat kepercayaan yang memangku berbagai jabatan managerial dan eksekutif.

5. Tata ruang dan tata letak fasilitas kerja

Organisasi terdiri dari berbagai komponen,dengan itu tidak boleh berakibat pada cara berpikir dan cara kerja berbeda-beda. Untuk menghilangkan perbedaan itu yaitu dengan mengadakan tata ruang yang sedemikian rupa sehingga menggambarkan kesamaan gerak berbagi komponen yang ada,meskipun setiap komponen yang sifatnya spesialistik berbeda dengan komponen-komponen yang lain.

6. Berbagai ketentuan normatif

Dalam setiap organisasi selalu terjadi formalisasi berbagai ketentuan yang bersifat normatif yang mengikat semua orang dalam organisasi yang bersangkutan.Berbagai ketentuan tersebut berperan sebagai pembatas perilaku dalam organisasi.Tegasnya,formalisasi merupakan peraturan permainan yang harus ditaati dan berlaku bagi semua orang dalam organisasi.

7. Produk organisasi

Setiap pegawai harus mengetahui dengan tepat apa “produk” organisasi dan proses yang ditempuh untuk menghasilkan “produk” tersebut. Sasarannya adalah agar dengan mengetahui proses itu,kegiatan berlangsung dengan efisien dan efektif.

B. kepentingan pegawai baru,yang dimaksud dengan berbagai kepentingan para pegawai baru yaitu:

1. penghasilan

2. jam kerja

3. hak cuti

4. fasilitas yang disediakan oleh organisasi

5. pendidikan dan pelatihan

6. perihal pensiun

C. Ruang lingkup tugas

Salah satu aspek kegiatan pengenalan yang tidak kalah pentingnya memperoleh perhatian yang sungguh-sungguh ialah penjelasan yang lengkap tentang ruang lingkup tugas yang akan menjadi tanggung jawab pegawai baru yang bersangkutan.

D. Penempatan

Agar seorang pegawai baru merasa diterima sebagai anggota keluarga dan tidak sebagai orang “luar”,pegawai baru tersebut perlu segera diperkenalkan kepada berbagai pihak,terutama dengan orang-orang dengan siapa dia akan sering berhubungan dalam rangka pelaksanaan tugasnya kelak.

1. Penempatan

Menurut pandangan ini,jika seluruh proses seleksi telah ditempuh dan lamaran seorang telah diterima,akhirnya seseoran memperoleh status sebagai pegawai dan ditempatkan pada posisi tertentu untuk melaksanakan tugas tertentu.

2. Promosi

Promosi yaitu apabila seorang pegawai dipindahkan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar,tingkatan jabatannya lebih tinggi dan penghasilannya pun lebih besar.Organisasi pada umumnya menggunakan dua criteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan,yaitu prestasi kerja dan senioritas.

3. Alih tugas

Dalam rangka penempatan,alih tugas dapat mengmbil salah satu dari dua bentuk,yaitu:

a. penempatan seseorang pada tugas baru dengan tanggung jawab,hierarki jabatan dan penghasilan yang relative sama dengan statusnya yang lama.

b. Alih tempat

Yaitu seorang pekerja melakukan pekerjaan yang sama atau sejenis,penghasilan tidak berubah dan tanggung jawabnya pun relatif sama. Pendekatan yang kedua tentunya hanya ditempuh apabila organisasi mempunyai berbagai satuan kerja pada banyak lokasi

4. Demosi

Demosi berarti bahwa seseorang,karena berbagai pertimbangan, mengalami penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggung jawab yang semakin kecil.

5. Pemutusan hubungan kerja

Yaitu apabila ikatan formal antara organisasi selaku pemakai tenaga kerja dan karyawannya terputus.Pada dasarnya pemutusan hubungan kerja mengambil dua bentuk utama yaitu:

a. Pemberhentian normal

Yaitu apabila seseorang tidak lagi bekerja pada organisasi karena berhenti atas permintaan sendiri,berhenti karena usia pensiun dan karena meninggal dunia.

b. Pemberhentian tidak atas permintaan sendiri

Ini dapat terjadi karena dua sebab utama yaitu:

1) Pertama,karena menurunnya kegiatan organisasi yang cukup gawat sehingga organisasi terpaksa mengurangi jumlah karyawannya.

2) Kedua,karena pengenaan sanksi disiplin yang berat yang berakibat pada pemutusan hubungan kerja.

BAB VII

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Prinsip – Prinsip Pendidikan dan Pelatihan

Prinsip-prinsip ini berkaitan dengan training (pelatihan) dan pendidikan, dan biasanya diterapkan pada situasi kelas formal atau untuk sistem on the job training (magang). Tiap bentuk pelatihan sebaiknya memuat sebanyak mungkin 9 prinsip yang tersebut di bawah ini. Supaya kita mudah mengingatnya (9 prinsip tersebut), maka biasanya digunakn sistem jembatan keledai atau istilah asingnya mnemonic, yaitu RAMP 2 FAME.

R = Recency

A = Appropriateness

M = Motivation

P = Primacy

2 = 2 - Way Communication

F = Feedback

A = Active Learning

M = Multi - Sense Learning

E = Exercise

1. R - RECENCY

Hukum dari Recency menunjukkan kepada kita bahwa sesuatu yang dipelajari atau diterima pada saat terakhir adalah yang paling diingat oleh peserta/ partisipan. Ini menunjukkan dua pengetian yang terpisah di dalam pendidikan. Pertama, berkaitan dengan isi (materi) pada akhir sessi dan kedua berkaitan dengan sesuatu yang “segar” dalam ingatan peserta. Pada aplikasi yang pertama, penting bagi pelatih untuk membuat ringkasan (summary) sesering mungkin dan yakin bahwa pesan-pesan kunci/inti selalu ditekankan lagi di akhir sessi.

Pada aplikasi kedua, mengindikasikan kepada pelatih untuk membuat rencana kaji ulang (review) per bagian di setiap presentasinya.

Faktor-faktor untuk pertimbangan tentang recency

  1. Usahakan agar tiap sessi yang diberikan berjangka waktu yang relatif pendek, tidak lebih dari 20 menit (jika itu memungkinkan).
  2. Jika sessi lebih dari 20 menit, harus sering diringkas (direkap). Sessi yang lebih panjangsebaiknya dibagi-bagi ke dalam sessi-sessi yang lebih pendek dengan beberapa jeda sehingga anda dapat membuat ringkasan.
  3. Akhir dari tiap sessi merupakan suatu yang penting. Buatlah ringkasan/rekap dari keseluruhan sessi dan beri penekanan pada pesan-pesan atau poin-poin kunci.

2. A : APPROPRIATENES (Kesesuaian)

Hukum dari appropriatenes atau kesesuaian mengatakan kepada kita bahwa secara keseluruhan, baik itu pelatihan, informasi, alat-alat bantu yang dipakai, studi kasus -studi kasus, dan material-material lainnya harus disesuaikan dengan kebutuhan peserta/partisipan. Peserta akan mudah kehilangan motivasi jika pelatih gagal dalam mengupayakan agar materi relevan dengan kebutuhan mereka. Selain itu, pelatih harus secara terus menerus memberi kesempatan kepada peserta untuk mengetahui bagaimana keterkaitan antara informasi-informasi baru dengan pengetahuan sebelumnya yang sudah diperolah peserta, sehingga kita dapat menghilangkan kekhawatiran tentang sesuatu yang masih samar atau tidak diketahui.

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan mengenai appropriatness :

  1. Pelatih harus secara jelas mengidentifikasi satu kebutuhan bagi peserta agar mengambil bagian dalam pelatihan. Dengan kebutuhan yang teridentifikasi, pelatih harus yakin bahwa sehala sesuatu yang berhubungan dengan sessi sesuai dengan kebutuhan tersebut.
  2. Gunakan deskripsi, contoh-contoh atau ilustrasi-ilustrasi yang akrab (familiar) dengan peserta.

3. M: MOTIVATION (motivasi)

Hukum dari motivasi mengatakan kepada kita bahwa pastisipan/peserta harus punya keinginan untuk belajar, dia harus siap untuk belajar, dan harus punya alasan untuk belajar. Pelatih menemukan bahwa jika peserta mempunyai motivasi yang kuat untuk belajar atau rasa keinginan untuk berhasil, dia akan lebih baik dibanding yang lainnya dalam belajar. Pertama-tama karena motivasi dapat menciptakan lingkungan (atmosphere) belajar menjadi menye-nangkan. Jika kita gagal menggunakan hukum kesesuaian (appropriateness) tersebut dan mengabaikan untuk membuat material relevan, kita akan secara pasti akan kehilangan motivasi peserta.

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan mengenai motivasi:

  1. Material harus bermakna dan berharga bagi peserta, tidak hanya bagi pelatih
  2. Yang harus termotivasi bukan hanya peserta tetapi juga pelatih itu sendiri. Sebab jika pelatih tidak termotivasi, pelatihan mungkin akan tidak menarik dan bahkan tidak mencapai tujuan yang diinginkan.
  3. Seperti yang disebutkan dalam hukum kesesuaian (appropriateness), pelatih suatu ketika perlu mengidentifikasi satu kebutuhan kenapa peserta datang ke pelatihan. Pelatih biasanya dapat menciptakan motivasi dengan mengatakan bahwa sessi ini dapat memenuhi kebutuhan peserta.
  4. Bergeraklah dari sisi tahu ke tidak tahu. Awali sessi dengan hal-hal atau poin-poin yang sudah akrab atau familiar bagi peserta. Secara perlahan-lahan bangun dan hubungkan poin-poin bersama sehingga setiap tahu kemana arah mereka di dalam proses pelatihan.

4. P : PRIMACY (Menarik Perhatian di awal sessi)

Hukum dari primacy mengatakan kepada kita bahwa hal-hal yang pertama bagi peserta biasanya dipelajari dengan baik, demikian pula dengan kesan pertama atau serangkaian informasi yang diperoleh dari pelatih betul-betul sangat penting. Untuk alasan ini, ada praktek yang bagus yaitu dengan memasukkan seluruh poin-poin kunci pada permulaan sessi. Selama sessi berjalan, poin-poin kunci berkembang dan juga informasi-informasi lain yang berkaitan. Hal yang termasuk dalam hukum primacy adalah fakta bahwa pada saat peserta ditunjukkan bagaimana cara mengerjakan sesuatu, mereka harus ditunjukkan cara yang benar di awalnya. Alasan untuk ini adalah bahwa kadang-kadang sangat sulit untuk “tidak mengajari” peserta pada saat mereka membuat kesalahan di permulaan latihan.

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan mengenai primacy:

  1. Sekali lagi, upayakan sessi-sessi diberikan dalam jangka waktu yang relatif singkat. Sebaiknya sekitar 20 menit seperti yang disarankan dalam hukum recency.
  2. Permulaan sessi anda akan sangat penting. Seperti yang anda ketahui bahwa sebagian banyak peserta akan mendengarkan, dan oleh karena itu buatlah semenarik mungkin dan beri muatan informasi-informasi penting ke dalamnya.
  3. Usahakan agar peserta selalu “sadar” arah dan perkembangan dari belajarnya.
  4. Yakinkan peserta akan memperoleh hal-hal yang tepat pada saat anda pertama kali meminta mereka melakukan sesuatu

5. 2 : 2- WAY COMMUNICATION (Komunikasi 2 arah)

Hukum dari 2-way-communication atau komunikasi 2 arah secara jelas menekankan bahwa proses pelatihan meliputi komunikasi dengan peserta, bukan pada mereka. Berbagai bentuk penyajian sebaiknya menggunakan prinsip komunikasi 2 arah atau timbal balik. Ini tidak harus bermakna bahwa seluruh sessi harus berbentuk diskusi, tetapi yang memungkinkan terjadinya interaksi di antara pelatih/fasilitator dan peserta/partisipan.

Faktor-faktor untuk pertimbangan mengenai 2-way communication:

  1. Bahasa tubuh anda juga berkaitan dengan komunikasi 2 arah: anda harus merasa yakin bahwa itu tidak bertentangan dengan apa yang anda katakan.
  2. Rencana sessi anda sebaiknya memiliki interaksi dengan siapa itu dirancang, yaitu tak lain adalah peserta.

6. F: FEEDBACK (Umpan Balik)

Hukum dari feedback atau umpan balik menunjukkan kepada kita, baik fasilitator dan peserta membutuhkan informasi satu sama lain. Fasilitator perlu mengetahui bahwa peserta mengikuti dan tetap menaruh perhatian pada apa yang disampaikan, dan sebaliknya peserta juga membutuhkan umpan balik sesuai dengan penampilan/kinerja mereka.

Penguatan juga membutuhkan umpan balik. Jika kita menghargai peserta (penguatan yang positif) untuk melakukan hal-hal yang tepat, kita mempunyai kesempatan yang jauh lebih besar agar mereka mengubah perilakunya seperti yang kita kehendaki. Waspada juga bahwa terlalu banyak penguatan negatif mungkin akan menjauhkan kita memperoleh respon yang kita harapakan.

Faktor-faktor untuk pertimbangan mengenai feedback:

  1. Peserta harus diuji (dites) secara berkala untuk umpan balik bagi fasilitator
  2. Pada saat peserta dites, mereka harus memperoleh umpan balik tentang penampilan mereka sesegera mungkin.
  3. Tes bisa juga meliputi pertanyaan-pertanyaan yang diberikan fasilitator secara berkala mengenai kondisi kelompok
  4. Semua umpan balik tidak harus berupa yang positif, seperti yang dipercaya banyak orang. Umpan balik positif hanya setengah dari itu dan hampir tidak bermanfaat tanpa adanya umpan balik negatif
  5. Pada saat peserta berbuat atau berkata benar (misal menjawab pertanyaan), sebut atau umumkan itu (di hadapan kelompok/peserta lain jika itu mungkin).
  6. Persiapkan penyajian anda sehingga ada penguatan positif yang terbangun di awal sessi.
  7. Perhatikan betul-betul peserta yang memberi umpan balik positif (berbuat betul) sama halnya kepada mereka yang memberi umpan balik negatif (melakukan kesalahan).

7. A : ACTIVE LEARNING (Belajar Aktif)

Hukum dari active learning menunjukkan kepada kita bahwa peserta belajar lebih giat jika mereka secara aktif terlibat dalam proses pelatihan. Ingatkah satu peribahasa yang mengatakan “Belajar Sambil Bekerja” ? Ini penting dalam pelatihan orang dewasa. Jika anda ingin memerintahkan kepada peserta agar menulis laporan, jangan hanya memberitahu mereka bagaimana itu harus dibuat tetapi berikan kesempatan agar mereka melakukannya. Keuntungan lain dari ini adalah orang dewasa umumnya tidak terbiasa duduk seharian penuh di ruangan kelas, oleh karena itu prinsip belajar aktif ini akan membantu mereka supaya tidak jenuh.

Faktor-faktor untuk pertimbangan mengenai active learning:

  1. Gunakan latihan-latihan atau praktek selama memberikan instruksi
  2. Gunakan banyak pertanyaan selama memberikan instruksi
  3. Sebuah kuis cepat dapat digunakan supaya peserta tetap aktif
  4. Jika memungkinkan, biarkan peserta melakukan apa yang ada dalam instruksi

8. M : MULTIPLE -SENSE LEARNING

Hukum dari multi- sense learning mengatakan bahwa belajar akan jauh lebih efektif jika partisipan menggunakan lebih dari satu dari kelima inderanya. Jika anda memberitahu trainee mengenai satu tipe baru sandwich mereka mungkin akan mengingatnya. Jika anda membiarkan mereka menyentuh, mencium dan merasakannya dengan baik, tak ada jalan bagi mereka untuk melupakannya.

Faktor-faktor untuk pertimbangan mengenai multiple-sense learning:

  1. Jika anda memberitah/mengatakan sesuatu kepada peserta, cobalah untuk menunjukkannya dengan baik
  2. Gunakan sebanyak mungkin indera peserta jika itu perlu sebagai sarana belajar mereka, tetapi jangan sampai lupa sasaran yang ingin dicapai
  3. Ketika menggunakan multiple-sense learning, anda harus yakin bahwa tidak sulit bagi kelompok untuk mendengarnyaa, melihat dan menyentuh apapun yang anda inginkan.

9. E. EXERCISE (Latihan)

Hukum dari latihan mengindikasikan bahwa sesuatu yang diulang-ulang adalah yang paling diingat. Dengan membuat peserta melakukan latihan atau mengulang informasi yang diberikan, kita dapat meningkatkan kemungkinan mereka semakin mampu mengingat informasi yang sudah diberikan. Yang terbaik adalah jika pelatih menambah latihan atau mengulangi pelajaran dengan mengulang informasi dalam berbagai cara yang berbeda. Mungkin pelatih dapat membicarakan mengenai suatu proses baru, lalu menunjukkan diagram/overhead, menunjukkan produk yang sudah jadi dan akhirnya minta kepada peserta untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Latihan juga menyangkut intensitas. Hukum dari latihan juga mengacu pada pengulangan yang berarti atau belajar ulang.

Faktor-faktor untuk pertimbangan dalam exercise:

  1. Semakin sering trainee mengulang sesuatu, semakin mereka mengingat informasi yang diberikan
  2. Dengan memberikan pertanyaan berulang-ulang kita meningkatkan latihan
  3. Peserta harus mengulang latihannya sendiri, tetapi mencatat tidak termasuk di dalamnya
  4. Ringkaslah sesering mungkin karena ini bentuk lain dari latihan. Buatlah selalu ringkasan saat menyimpulkan sessi
  5. Buat peserta selalu ingat secara berkala apa yang telah sidajikan sedemikian jauh dalam presentasi
  6. Sering disebutkan bahwa tanpa beberapa bentuk latihan, peserta akan melupakan 1/4 dari yang mereka pelajari dalam 6 jam, 1/3 dalam 24 jam, dan sekitar 9 % dalam 6 minggu.

Kesimpulan :

Prinsip-prinsip dari belajar berkaitan kepada pelatihan dan pendidikan. Prinsip-prinsip tersebut digunakan di seluruh sektor/area, baik dalam ruang kelas atau sistem magang. Prinsip-prinsip ini dapat digunakan kepada anak-anak dan remaja sebaik kepada orang dewasa. Instruksi yang efektif harus menggunakan sebanyak mungkin prinsip-prinsip ini, jika tidak keseluruhan-nya. Pada saat anda merencanakan satu sessi, lihat keseluruhan draft untuk meyakinkan bahwa prinsip-prinsip telah digunakan dan jika tidak, mungkin perlu suatu revisi (perbaikan).

B. Pentingnya Pendidikan dan Pelatihan

Sekitar awal bulan Maret 2009 saya mengikuti pelatihan Training Needs Assessment (TNA) atau analisis kebutuhan diklat di Jakarta selama 10 hari yang diselenggarakan oleh Pusdiklat Tenaga Administrasi Departemen Agama, betapa terkejutnya saya bahwa pelatihan TNA ini adalah pelatihan untuk pertama kalinya yang diadakan oleh Pusdiklat, jadi selama ini pusdiklat hanya menerima peserta berdasarkan permintaan dan kuota yang telah ditentukan. Terdetik dalam hati, bagaimana Pusdiklat Departemen Agama atau Balai Diklat Keagamaan akan mendapatkan pelaksanaan diklat yang efektif dan efesien, jika tidak melaksanakan training needs assessment (TNA) ?

Diklat dianggap sebagai faktor penting dalam peningkatan kinerja pegawai, proses dan organisasi, sudah luas diakui. Tapi masalahnya banyak diklat yang diselenggarakan oleh suatu organisasi tidak atau kurang memenuhi kebutuhan sesungguhnya. Misalnya yang diperlukan sesungguhnya adalah pelatihan B. akibatnya investasi yang ditanamkan melalui diklat kurang dapat dilihat hasilnya. Lebih parah lagi perlu tidaknya suatu diklat mudah digugat. Inilah tantangan yang dihadapi oleh bagian kepegawaian di setiap Kanwil Dep. Agama, Balai Diklat Keagamaan hingga Pusdiklat Departemen Agama saat ini. Timbulnya masalah ini tentu disebabkan banyak hal. Salah satunya terletak pada Training Needs Assessment (TNA)-nya yang tidak pernah dilakukan dengan benar.

1. Pentingnya Training Needs Assessment

Dalam konteks pelaksanaan diklat yang diselenggarakan pemerintah, maka hal yang perlu ditinjau kembali adalah berkaitan pada penerapan kurikulum, penerapan metode (teknik dan materi) serta pemilihan sasaran (peserta) diklat dan yang benar-benar sesuai/relevan dengan tujuan yang hendak dicapai. Penelaahan atas hal tersebut adalah akan lebih tepat bila kita mengkajinya dengan suatu pendekatan yang disebut sebagai atau analisis kebutuhan diklat (training needs assessment). Penilaian kebutuhan akan diklat menjadi hal penting mengingat diklat kepada pegawai negeri sipil (PNS) masih tetap perlu untuk dilanjutkan penyelenggaraannya dalam kerangka terus mengembangkan atau meningkatkan sumber daya manusia (aparatur pemerintah).

Kebutuhan menurut Briggs (dalam Konsep Dasar AKD LAN, 2005 : 9) adalah “ketimpangan atau gap antara apa yang seharusnya dengan apa yang senyatanya”. Gilley dan Eggland (dalam Konsep AKD LAN, 2005 : 9) menyatakan bahwa kebutuhan adalah “kesenjangan antara seperangkat kondisi yang ada pada saat sekarang ini dengan seperangkat kondisi yang diharapkan. Kebutuhan pelatihan dapat diketahui sekiranya terjadi ketimpangan antara kondisi (pengetahuan, keahlian dan perilaku) yang senyatanya ada dengan tujuan-tujuan yang diharapkan tercipta pada suatu organisasi. Kebutuhan pendidikan (education needs) atau kebutuhan pelatihan (training needs) adalah kesenjangan yang dapat diukur antara hasil-hasil yang ada sekarang dan hasil-hasil yang diinginkan atau dipersyaratkan. Tidak semua kesenjangan atau kebutuhan mempunyai tingkat kepentingan yang sama untuk segera dipenuhi. Maka antara kebutuhan yang dipilih dengan kepentingan untuk dipenuhi kadang terjadi masalah atau “selected gap”.

Analisis Kebutuhan Diklat menurut Rosset dan Arwady (dalam Konsep Dasar AKD LAN) menyebutkan bahwa “Training Needs Assessment (TNA) adalah suatu istilah yang dipergunakan dalam analisis untuk memahami permasalahan kinerja atau permasalahan yang berkaitan dengan penerapan teknologi baru. Dinyatakan Rosset bahwa Training Needs Assessment yang selanjutnya disebut analisis kebutuhan diklat atau penilaian kebutuhan Diklat sering kali di sebut pula sebagai analisis permasalahan, analisis pra diklat, analisis kebutuhan atau analisis pendahuluan.

Ilyoid A. Stanley dalam Taudjiri (2001) mengemukakan pentingnya analisis kebutuhan pelatihan sebagai berikut :

  1. It is impsible to develop training objectives appropriate if training needs are not properly assessed.
  2. Not every problem will respond to a training solution. It is therefore necessary to separate those problem that will respond to training solution from those which require other forms of intervention. This is facilitated by the proper assessment of training needs.
  3. The proper assessment of training needs allows for meaningful follow-up to take training activity, in term of providing for the application of new knowledge and skill in the job.

Analisi kebutuhan diklat memegang peran penting dalam setiap program diklat, sebab dari analisis ini akan diketahui diklat apa saja yang relevan bagi suatu organisasi pada saat ini dan juga dimasa yang akan datang, yang berarti dalam tahap analisis kebutuhan diklat ini dapat diidentifikasi jenis diklat apa saja yang dibutuhkan oleh pegawai dalam pengemban kewajibannya.

2. Rasionalisasi Pelatihan dan Pengembangan

Secara pragmatis program pelatihan dan pengembangan memiliki dampak positif baik bagi individu maupun organisasi. Smith (1997) menguraikan profil kapabilitas individu berkaitan dengan skill yang diperoleh dari pelatihan dan pengembangan. Seiring dengan pengusaan keahlian atau keterampilan penghasilan yang diterima individu akan meningkat. Pada akhirnya hasil pelatihan dan pengembangan akan membuka peluang bagi pengembangan karier individu dalam organisasi. Dalam konteks tersebut peningkatan karier atau promosi ditentukan oleh pemilikan kualifikasi skill. Pelatihan dan pengembangan memberi penguatan bagi individu dengan memberi jaminan job security berdasarkan penguasaan kompetensi yang dipersyaratkan organisasi.

  1. Training and devolopment has the potensial to improve labour productivity;
  2. Training and devolopment can improve quality of that output, a more highly trained employee is not only more competent at the job but also more aware of the significance of his or her action;
  3. Training and development improve the ability of the organisation to cope with change; the succesful implementation of change wheter technical (in the form of new technologies) or strategic (new product, new markets, etc) relies on the skill of the organisation’s member. (Smith dalam prinsip-prinsip manajemen pelatihan, Irianto jusuf, 2001).

Disaat kompetisi antar organisasi berlangsung sangat ketat, persoalan produktivitas menjadi salah satu penentu keberlangsungan organisasi disamping persoalan kualitas dan kemampuan karyawan. Program pelatihan dan pengembangan SDM dapat memberi jaminan pencapaian ketiga persoalan tersebut pada tingkat organisasional.

3. Gejala Pemicu Pelatihan dan Pengembangan

Terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan sebagai gejala pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Tidak tercapainya standar pencapaian kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak produktif, tingkat penjualan menurun, tingkat keuntungan menurun adalah beberapa contoh gelaja-gejala yang umum terjadi dalam organisasi. Gejala yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut menurut Blanchard and Huszczo (1986) mencontohkan terdapat tujuh gejala utama dalam organisasi yang membutuhkan penanganan yaitu :

  1. low productivity;
  2. high absenteeism;
  3. high turnover;
  4. low employee morale;
  5. high grievances;
  6. strike;
  7. low profitability.

Ketujuh gejala tersebut sangat umum dijumpai dalam organisasi yang dapat disebabkan oleh setidaknya tiga faktor yang meliputi :

kegagalan dalam memotivasi karyawan, kegagalan organisasi dalam memberi sarana dan kesempatan yang tepat bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya, kegagalan organisasi memberi pelatihan dan pengembangan secara efektif kepada karyawan.
Dalam situasi itulah program pelatihan sangat mengandalkan training need assessment (TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan. Dan berorientasi kepada pengembangan karyawan meliputi :

  1. Adanya pegawai baru, Memberikan orintasi pekerjaan atau tugas pokok organisasi kepada pegawai yang baru direkrut sebelum yang bersangkutan ditempatkan pada salah satu unit organisasi;
  2. Adanya peralatan kerja baru, Mempersiapkan pegawai dalam penggunaan peralatan baru dengan teknologi yang lebih baru, sehingga tidak terjadi adanya kecelakaan kerja dan meningkatkan efesiensi kerja;
  3. Adanya perubahan sistem manajemen/administrasi birokrasi Mempersipakan pegawai dalam melakukan pekerjaan dengan menggunakan sistem yang baru dibangun;
  4. Adanya standar kualitas kerja yang baru, Mempersiapkan pegawai dalam melakukan pekerjaan dengan menggunakan sistem yang baru dibangun;
  5. Adanya kebutuhan untuk menyegarkan ingatan, Memberikan nuansa baru/penyegaran ilmu pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki;
  6. Adanya penurunan dalam hal kinerja pegawai, Meningkatkan kualitas kinerja pegawai sesuai dengan tuntutan perkembangan lingkungan strategis;
  7. Adanya rotasi/relokasi pegawai, Meningkatkan pegawai dalam menghadapi pekerjaan dan situasi kerja yang baru

4. Tahapan Training Needs Assessment (TNA)

Pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu kegiatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut yaitu : performance problem, new system and technology serta automatic and habitual training.

Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan.
Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional organisasi.

Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan berdasarkan persyaratan-persyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan keselamatan kerja.

TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu.
TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan, sehingga akhirnya organisasi dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak.

Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan dapat diketahui untuk memecahkan masalah tersebut.

Masalah yang membutuhkan pelatihan selalu berkaitan dengan lack of skillor knowledge sehingga kinerja standar tidak dapat dicapai. Dengan demikian dapat disimpulkan kinerja aktual dengan kinerja situasional.

Fungsi Training Need Analysis

  1. mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja;
  2. mengumpulkan informasi tentang job content dan job context;
  3. medefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional;
  4. melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan;
  5. memberi data untuk keperluan perencanaan

Hasil TNA adalah identifikasi performance gap. Kesenjangan kinerja tersebut dapat diidentifikasi sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual individu. Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan mengidentifikasi dan mendokumentasi standar atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pekerjaan dan mencocokkan dengan kinerja aktual individu tempat kerja.

Tahapan TNA mempunyai elemen penting yaitu :

  1. identifikasi masalah
  2. identifikasi kebutuhan
  3. pengembangan standar kinerja
  4. identifikasi peserta
  5. pengembangan kriteria pelatihan
  6. perkiraan biaya
  7. keuntungan

Kesimpulan
Sumber daya manusia merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain.
Pelatihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai.
TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud untuk menentukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas.

Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu.

C. Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan

1. Klasifikasi Pengukuran dan Evaluasi Pendidikan

Berdasarkan fungsinya, evaluasi dan pengukuran yang diperlukan untuk memenuhi tiga kelompok kebutuhan, yakni:

a. Kebutuhan psikologi

Secara psikologis orang yang sedang di dalam proses belajar mengajar baik si terajar (learner) maupun si pengajar (teacher) memerlukan informasi yang dijadikan rangka acuan (frame of refer-ence) untuk mengetahui sampai dimana mereka sudah mencapai tujuan pendidikan yang yang telah ditetapkan.

b. Kebutuhan didaktis

Dengan adanya hasil-hasil pengukuran dan evaluasi akan diperoleh manfaat antara lain:

1) Memberikan umpan balik kepada learner tentang tingkat pengetahuan dan kemampuan yang belum dicapai.

2) Memberikan umpan balik kepada si pengajar tentang hasil mengajar yang sudah maupun yang belum dicapai, dan mencari sebab-sebab belum tercapainya sebagian tujuan pendidikan tersebut.

3) Untuk membedakan kemampuan dan kegagalan atau keberhasilan seorang learner dalam mencapai suatu jenjang atau tingkat pendidikan.

c. Kebutuhan administrasi

Dengan diperolehnya hasil evaluasi dan pengukuran akan berguna bagi keputusan-keputusan yang berhubungan dengan administrasi dan pengelolaan, antara lain:

1) Menentukan atau membuat keputusan tentang tamat belajar naik/tinggal kelas dan sebagainya bagi learner

2) Sebagai bahan laporan baik kepada instansi pandidikan yang bertangung jawab terhadap pelaksanaan proses belajar mengajar tersebut.

2. Cara Memberikan Angka

Secara teori dalam memberikan skor hasil tersebut, dapat mengikuti satu diantara 2 sistem atau acuan berikut:

  1. Beracuan kepada kriteria (criterion referenced evaluation) yaitu apabila menginterpretasikan skor testee tersebut denang cara membandingkan dengan suatu tingkah laku tertentu yang dipandang sebagai kriteria kompetensi atau kemampuan.
  2. Beracuan kepada norma (norm reference evaluation) yaitu memberian skor siswa dengan membandingkan dengan skor siswa-siswa yang lain disebut kelompok norma.

3. Sistem Pemberian Angka

Pemberian angka terhadap hasil tes dapat dilakukan dengan berbagai cara, ada yang dilakukan dengan huruf (A, B, C, D dan E) dan ada pula dengan angka. Sistem angka ini pun berbagai macam, ada yang menggunakan angka 0-10, 1-100 dan ada pula dengan angka 0-4.

4. Syarat-syarat Alat Pengukuran yang Baik

Syarat-syarat alat pengukuran, antara lain:

a. Validitas

b. Reliabilitas

c. Objektivitas

d. Pembakuan (Standardisasi)

e. Relevansi

f. Deskriminasi

g. Komprehensif

h. Mudah digunakan

5. Langkah-langkah dalam Evaluasi

a. Merencanakan evaluasi

Dalam merencanakan evaluasi ada dua pokok yang perlu ditetapkan, yakni sebagai berikut:

1) Menetapkan tujuan

2) Membuat blue print test (ujian)

3) Menyusun alat ukur atau menyusun (membuat) tes

b. Mempergunakan alat pengukuran

c. Menginterpretasikan hasil pengukuran

d. Mengadakan pertimbangan dan mengambil tindakan yang sesuai

D. Institusi Pengembangan Sumber Daya Manusia

1. Pendidikan dan Pelatihan Sebagai Komponen Pengembangan Sumber Daya Manusia

Leonard Nadler (1970) secara terinci menguraikanarea kegiatan PSDM dalam 4 bagian, yaitu:

a. Pelatihan pegawai (employee training)

Yaitu suatu pelatihan yang ditujukan untuk para pegawai (karyawan) dalam hubungannya dengan peningkatan kemampuan pekerjaan (job) pegawai saat itu.

Tujuan utamanya adalah meningkatkan produtivitas atau hasil kerja pegawai, atau meningkatkan efektivias dan efisiensi kerja tiap pegawai.

b. Pendidikan pegawai (employee education)

Adalah kegiatan pengembangan sumber daya manusia untuk meningkatkan total dari pegawai diluar kemampuan di bidang pekerjaan atau jabatan yang dipegang saat ini.

c. Pengembangan pegawai (employee development)

Yaitu upaya mempersiapkan pegawai (SDM) agar dapat bergerak dan berperan dalam organisasi sesuai dengan pertumbuhan, perkembangan dan perubahan suatu organisasi, instansi atau departemen.

d. Pengembangan non pegawai (Non-employee development)

2. Pengambangan Sumber Daya Manusia (Human Resources developer)

a. Adminstrator

Menurut Robert Living Stones dan Daniel Davis membagi tugas staf administrator PSDM ke dalam 3 fungsi yakni:

1) Perencanaan fasilitas dan biaya

2) Supervisi melaksanakan program

3) Pengembangan pegawai (personal developer)

4) Memelihara hubungan masyarakat

b. Spesialis Pengajaran (Learning Specialist)

Peran dari learning specialist ini mencakup 3 hal, yaitu:

1) Instruktur dan pelatih (instructor/trainer)

2) pembuat kurikulum (curriculum builder)

3) Pengembang materi dan metode pelatihan (method and material development)

c. Konsultan

Fungsi pokoknya adalah untuk menghasilkan pendapat-pendapat atau jawaban-jawaban atas permasalahan didalam lembaga tersebut. Menurut Nedler ada 2 peran pokok yang harus dilakukan oleh seorang konsultan, yaitu:

1) Resource person( Narasumber)

Seorang narasumber didalam suatu institusi hendaknya bersikap reactive. Menurut Nedler seorang konsultan mencakup 2 fungsi yaitu:

a) Sebagai pengacara (advocate)

Seorang konsultan adalah juga pengacara (advocate) dalam arti ia tidak hanya sekedar memilihan alternatif-alternatif pemecahan masalah yang dihadapi oleh institusi tetapi lebih dari itu ia harus dapat memberikan alasan-alasan, mengapa alternatif pemecahan itu dapat dipilih atau dianjurkan.

b) Sebagai pakar (expert)

Konsultan sebagai pakar dibidangnya sebaiknya mempunyai bukti atau data yang dapat mendukung semua pernyataan-pernyataan atau usulan-usulan pemecahan masalah yang diajukan.

2) Fasilitator

Seorang fasilitator didalam suatu istitusi hendaknya bersikap proactive. Peranan fasilitator mencakup 2 subperanan, yaitu:

a) Sebagai stimulator yang berarti mengajukan / menimbulkan pertanyaan atau permasalahan-permasalahan yang harus dijawab atau dipecahkan oleh institusi.

b) Sebagai change agent yang berarti membantu institusi untuk mendiagnosa dan merencanakan pembaharuan/pengembangan baik untuk individu maupun organisasi.

BAB VIII

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Prinsip – Prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Batasan Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan (rekruitmen), seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Batasan ini menyimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia itu merupakan suatu proses yang terdiri dari:

a. Rekruitmen sumber daya manusia

b. Seleksi sumber daya manusia

c. Pengembanga sumber daya manusia

d. Pemeliharaan sumber daya manusia

e. Penggunaan sumber daya manusia

2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan utama dari manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi sumber daya manusia (karyawan) terhadap organisasi dalam rangka mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan.

Tujuan tersebut dapat dijabarkan ke dalam 4 tujuan yang lebih operasional sebagai berikut:

a. Tujuan masyarakat (Societal objective)

b. Tujuan organisasi (Organization objective)

c. Tujuan fungsi (Functional objective)

d. Tujuan personel (Personel objective)

3. Kegiatan – Kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia

Kegiatan – kegiatan manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari proses manajemen manajemen sumber daya manusia yang paling sentral, dan merupakan rantai kunci dalam mencapai tujuan keseluruhan organisasi.

Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia


Hubungan Antara Kegiatan dan Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan Manajemen

Kegiatan Penunjang

Tujuan Sosial

1. Kepatuhan

2. Pelayanan yang diperlukan

3. Hubungan union-manajemen

Tujuan Organisasi

1. Perencanaan sumber daya manusia

2. Pelayanan yang diperlukan

3. Seleksi

4. Pelatihan dan pengembangan

5. Penempatan

6. Pengawasan kegiatan – kegiatan

7. Penghargaan

Tujuan Fungsi

1. Penempatan

2. Pengawasan kegiatan – kegiatan

3. Penghargaan

Tujuan Personel

1. Pelatihan dan pengembangan

2. Penempatan

3. Kompensasi

4. Pengawasan kegiatan – kegiatan

5. Penghargaan

4. Fungsi – Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi manajer dikelompokkan menjadi dua, yakni:

a. Fungsi – fungsi manajemen, yang mencakup

1) Perencanaan (planning)

2) Pengorganisasian (organizing)

3) Pengarahan (directing)

4) Pengendalian (controlling)

b. Fungsi – fungsi operasional, yang mencakup

1) Pengadaan sumber daya manusia (recruitment)

2) Pengembangan (development)

3) Kompensasi (compensation)

4) Integrasi (integration)

5) Pemeliharaan (maintenance)

6) Pemutusan hubungan kerja (separation)

5. Model Manajemen Sumber Daya Manusia

Model Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia


Model Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Secara Sederhana

Umpan Balik

- Tantangan

- Sumber Daya Manusia

- Pendidikan

- Keterampilan

- Kegiatan Manajemen SDM

- Rekruitmen

- Seleksi

- Lain – lain

- Kontribusi SDM

- Tenaga yang

cakap

- Tenaga yang

bermotivasi

6. Organisasi Manajemen Sumber Manusia

Organisasi manajemen sumber daya manusia adalah bagian dari organisasi secara keseluruhan. Besar kecilnya organisasi manajemen sumber daya manusia akan tergantung dari besar kecilnya organisasi yang bersangkutan.

Bagan Organisasi Sumber Daya Manusia untuk Organisasi Kecil


Bagan Organisasi Sumber Daya Manusia untuk Organisasi Besar


7. Penilaian Efektivitas Sumber Daya Manusia

Untuk mengetahui penilaian manajemen sumber daya manusia ini diperlukan kriteria, yakni kriteria manfaat dan kriteria biaya.

a. Kriteria manfaat (benefit criteria):

Untuk kriteria ini digunakan indikator produktivitas dan kualitas kehidupan kerja. Produktivitas menggunakan indikator:

1) Peningkatan prestasi kerja

2) Penurunan absensi karyawan

3) Penurunan rotasi tenaga kerja

Sedangkan indikator kualitas kerja antara lain:

1) Peningkatan partisipasi kerja

2) Peningkatan kepuasan kerja

3) Penurunan stress

4) Penurunan jumlah kecelakaan kerja

5) Penurunan jumlah sakit

b. Kriteria biaya (cost criteria):

Untuk manajemen sumber daya manusia berbagai indikator yang digunakan untuk membiayai suatu kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia. Apabila kriteria manfaat pada umumnya untuk diterapkan pada kegiatan personalia secara keseluruhan, maka kriteria biaya adalah lebih spesifik untuk setiap kegiatan.

B. Penarikan dan Seleksi dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Penarikan Sumber Daya Manusia

Penarikan (recruitment) sumber daya manusia adalah suatu proses pencarian dan pemikatan para calon tenaga kerja (karyawan) yang mempunyai kemampuan sesuai dengan rencana kebutuhan suatu organisasi. Proses ini dimulai dari ketika organisasi itu mencari calon tenaga yang dibutuhkan melalui berbagai cara, sampai dengan penyerahan aplikasi (lamaran) oleh pelamar kepada organisasi tersebut. Hasil dari proses ini adalah sejumlah berkas lamaran dari para pencari kerja, dan selanjutnya diajukan untuk diseleksi.

Pengisian lowongan pekerjaan yang dibutuhkan sesuai dengan perencanaan dapat diperoleh dari dua sumber, yakni dari dalam dan dari luar organisasi. Pengisian lowongan pekerjaan yang berasal dalam organisasi mempunyai beberapa keuntungan, baik dari segi karyawan maupun organisasi itu sendiri. Bagi karyawan hal itu merupakan promosi atau peningkatkan dan bagi organisasi adalah merupakan penghematan biaya pemanggilan. Sedangkan penarikan dari luar diperoleh dari pasaran tenaga kerja yang ada di luar organisasi.

Proses Penarikan Sumber Daya Manusia


2. Media Penarikan Sumber Daya Manusia

Berbagai cara dan media untuk menarik sumber daya manusia sebagai calon karyawan, antara lain:

a. Iklan

b. Badan – Badan Penyalur Tenaga Kerja

c. Lembaga – Lembaga Pendidikan

d. Organisasi – Organisasi Karyawan

e. Organisasi – Organisasi Profesional

f. Leasing (Penyewaan)

g. Rekomendasi dari karyawan

h. Nepotisme

i. Open House

3. Seleksi Sumber Daya Manusia

Langkah – langkah dalam proses seleksi ini adalah sebagai berikut:

a. Penerimaan pendahuluan pelamar

b. Tes – tes seleksi

c. Wawancara seleksi

d. Pemeriksaan referensi – referensi

e. Evaluasi medis (tes kesehatan)

f. Wawancara akhir

g. Keputusan penerimaan

Secara skematis proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

Proses Seleksi Sumber Daya Manusia


4. Tantangan – Tantangan dalam Proses Seleksi

Tantangan – tantangan dalam proses seleksi sebagai berikut:

a. Rasio yang kecil

Rasio seleksi yang kecil menunjukkan kualitas penarikan (rekruitmen) rendah.

Rasio =

Jumlah pelamar yang diterima

Jumlah seluruh pelamar

b. Masalah Etik

Tantangan – tantangan etis ini mencakup “sistem keluarga” atau “titipan” dari para pejabat, adanya komisi, suap, dan sebagainya.

c. Terbatasnya anggaran

C. Sistem Penilaian Kerja

1. Pentingnya Penilaian Prestasi Kerja

Dalam kehidupan suatu organisasi ada beberapa asumsi tentang prilaku manusia sebagai sumbai sumberdaya manusia,yangmendasari pentingnya penilaian prestasi kerja. Ansumsi –ansumsi tersebut antara lain:

a. Setiap orang ingin memiliki peluanguntuk mengembangkan kemampuan kerjanya sampai tingkat yang maksimal.

b. Setiap orang lignin mendapat penghargaan apabila ia dinilai melakukan tugas dengan baik.

c. Setiap orang ingin mengetahui secara pasti tangga karier yang dinaikinyaapabila dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.

d. Setap orang ingin mendapat perlakuan yang objektif dan penilaian dasar prestasi kerja.

e. Setiap orang bersedia menerima tanggung jawab yang lebih besar.

f. Setiap orang pada umumnya tidak hanya melakukan kegiatan yang sifatnya rutin tanpa informasi.

Secara rinci manfaat penilaian prestasi kerja dalam suatu organisasi antara lain sebagai berikut:

  1. Peningkatan prestasi kerja.
  2. Kesempatan kerja yang adil.
  3. Kebutuhan kebutuhan pelatihan pengembangan.
  4. Penyesuaian kompensasi.
  5. Keputusan keputusan promosi dan demosi.
  6. Kesalahan kesalahan desain pekerjaan.
  7. Penyimpangan penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi.

2. Elemen –Elemen Pokok Sistem Penilaian

Elemen pokok system penilaian prestasi kerja ini mencakup krateria yang ada hubungannya dengan pelaksanaan kerja,ukuran-ukuran krateria tesebut,dan pemberian umpan balik kepada karyawan dan manajer personalia.

3. Ukuran - Ukuran Penilaian Prestasi Kerja.

Agar penilaian mencapai tujuan ini maka ada 3 hal yang perlu diperhatikan yakni:

  1. Penilaian harus mempunyai dengan hubungan kerja(job related).
  2. Adanya standar pelaksanaan kerja(performance standars).
  3. Praktis.

4. Metode - Metode Penilaian

a. Metode Penilaian Prestasi Kerja Berorientasi Waktu Lalu.

Teknik-teknik Penilaian ini antara lain mencakup.

1) Rating Scale

Dalam hal ini penilaian melakukan penilaian subjektif terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari yang terendah sampai dengan tertinggi.

2) Checlist

Dalam metode checklist penilaian hanya memilih pernyataan pernyataan yang sudah tersedia,yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan (yang dinilai).

3) Metode Pristiwa Kritis.

Metode penilaian ini didasarkan kepada catatan-catatan dari pimpinan atau penilaian karyawan yang bersangkutan.

4) Metode peninjauan lapangan

Metode penilaian di lakukan dengan cara penilai atau pimpinan melakukan terjun langsung ke lapangan untuk menilai prestasi kerja karyawan.

5) Tes Prestasi Kerja

Metode penilaian ini dilakukan dengan mengadakan tes tertulis kepada karyawan yang akan dinilai.

b. Metode Penilaian Prestasi Kerja Berorientasi Waktu yang Akan Datang.

Teknik –teknik yang dapat digunakan antara lain,sebagai berikut:

1) Pinilaian Diri (self Appraisals)

Metode penilaian ini menekankan bahwa penilain prestasi kerja karyawan dinilai oleh karyawan itu sendiri.

2) Pendekatan managemen by objective(MBO)

Metode penilaian ini ditentukan bersama-sama antara penilai atau pimpinan dengan karyawan yang akan di nilai.

3) Penilain Psikologis

Metode penilaian dilakukan dengan mengadakan wawancara mendalam,diskusi,atau tes-tes psikologi terhadap karyawan yang akan di nilai.

4) Teknik Pusat Penilaian

Didalam suatu organisasi yang sudah maju,terdapat suatu pusat penilaian karyawan.

5. Analisis Jabatan

Analisis jabatan merupakan bagian terpenting dalam system penilaian prestasi kerja para karyawan.Analisis jabatan juga mempunyai manfaat lain dalam rangka pengembangan sumberdaya manusia dalam suatu organisasi,antara lain:

a. Pemberian bimbingan kepada para karyawan

b. Penganaan sangsi atau tindakan-tindakan disiplin terhadap karyawansecara objektif ,apabila diperlukan.

c. penentuan tingkah upah dan gaji serta penghasilan lainnya,serta insentif-insentif.

d. Promosi,baik promosi kepangkatan maupun promosi jabatan.

e. Pengembangan karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.

f. Pemindahan atau mutasi karyawan,baik di unit kerjanya maupun antar unit kerja dalam organisasinya yang bersangkutan.

6. Uraian Tugas

Dalam uraian tugas suatu organisasi yang berkaitan dengan penilaian prestasi kerja karyawan,sekurang-kurangnya mencakup tiga hal,yakni:

  1. Kewajiban yang harus dilaksanakan oleh pelaksana pekerja(karyawan)
  2. Tanggung jawab yang dibebankan kepada pelaksana pekerjaan tertentu.
  3. Persyaratan yangharus dipenuhi.

D. Sistem Pemberian Kompensasi

1. Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.

2. Tujuan Sistem Kompensasi

  1. Menghargai prestasi kerja
  2. Menjamin keadilan
  3. Memperhatikan karyawan
  4. Memperoleh karyawan yang bermutu
  5. Pengendalian biaya
  6. Memenuhi peraturan-peraturan

3. Faktor-faktor yang mempengaruhi system kompensasi

Faktor-faktor tesebut antara lain sebagai berikut:

  1. Produktifitas
  2. Kemampuan untuk Membayar
  3. Kesediaan untuk membayar
  4. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
  5. Organisasi karyawan
  6. Berbagai peraturan dsn Perundang-Undangan

4. Komponen Program Pemberian Kompensasi

Dalam program pemberian kompensasi ini mencakup sekurang-kurangnya 8 komponen antara lain sebagai berikut:

  1. Organisasi Administrasi Pemberian Kompensasi
  2. Metode pemberian kompensasi
  3. Struktur Kompensasi
  4. Program pemberian kompensasi sebagai pemasang kerja
  5. Tambahan sumber pendapatan bagi karyawan
  6. Terjaminnya sumber pendapatan dan peningkatan jumlah imbalan jasa
  7. Komponen bagi kelompok manajerial
  8. Prospek dimasa depan

5. Kriteria Pemberian Kompensasi

Ada beberapa criteria yang perlu diperhatikan dalam penentuan kebijakan pemberian kompensasi,antaralain sebagai beriku:

  1. Biaya Hidup
  2. Produktifitas
  3. Skala upah dan gaji yang berlaku
  4. Kemampuan membayar
  5. Upah atau gaji sebagai alat untuk menarik mempertahankan dan memberikan motivasi kepada karyawan.

6. Kompensasi Lengkap

Dalam pemberian kompensasi pelengkap ada empat kategori, yaitu:

  1. Pembayaran Upah untuk waktu tidak bekerja(Time of Benefit)
  2. Perlindungan ekonomis terhadap bahaya
  3. Program-program pelayanan
  4. Pembayaran kompensasi berdasarkan peraturanatau hokum yang berlaku.

BAB IX

PEMELIHARAAN HUBUNGAN DENGAN KARYAWAN

A. Motivasi Kerja Terhadap Karyawan

1. Teori Abraham H. Maslow

Bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu :

  1. Kebutuhan fisiologikal, seperti sandang, pangan dan papan,
  2. Kebutuhan keamanan, tidak hanya dalam arti fisik, akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual,
  3. Kebutuhan sosial,
  4. Kebutuhan prestise yang pada umumnya tercermin dalam berbagai simbol-simbol status,
  5. Aktualitas diri dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata.

2. Teori Clayton Alderfer

E = Existence,

R = Relatedness, dan

G = Growth

“Existence” dapat dikatakan identik dengan hierarki pertama dan kedua dalam teori Maslow “ Relatedness” senada dengan hierarki ketiga dan keempat menurut konsep Maslow dan “Grownth” mengandung makna yang sama dengan “self actualization” menurut Maslow

3. Teori Herzberg

Menurut teori ini yang dimaksud faktor motivasional adalah hal-hal pendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dari dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan faktor higiene atau pemeliharaan adalah faktor –faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri seseorang.

4. Teori Keadilan

Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dan imbalan yang diterima. Artinya apabila seorang karyawan mempunyai prestasi bahwa imbalan yang diterimanya tidak memadai, dua kemungkinan dapat terjadi, yaitu :

a. Seseorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar, atau

b. Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam pelaksanaan tugas yang menjadi tanggung jawab.

5. Teori Harapan

Menurut teori ini, motivasi merupakan akibat dari suatu hasil yang ingin dicapai oleh seseorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah paa hasil yang diinginkannya itu. Artinya, apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu, dan jalan nempaknya terbuka untuk memperolehnya, yang bersangkutan akan berupaya mendapatkannya.

6. Teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku

Dalam hal ini berlaku apa yang dikenal dengan “ hukum pengaruh” yang menyatakan bahwa manusia cendrung untuk mengulangi prilaku yang mempunyai konsekuensi yang menguntungkan dirinya dan mengelakkan prilaku yang mengakibatkan timbulnya konsekuensi yang merugikan.

7. Teori Kaitan Imbalan dengan Prestasi

Menurut model ini, motivasi seorang karyawan sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Termasuk pada faktor-faktor internal adalah :

a. Persiapan seorang mengenai dirinya sendiri,

b. Harga diri,

c. Harapan pribadi

d. Kebutuhan,

e. Keinginan,

f. Kepuasan kerja,

g. Prestasi kerja yang dihasilkan.

Sedangkan faktor-faktor eksternal yang turut mempengaruhi seseorang antara lain ialah :

a. Jenis dan sifat pekerjaan,

b. Kelompok kerja dimana seseorang bergabung,

c. Organisasi tempat kerja,

d. Situasi lingkungan pada umumnya,

e. Sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapan.

B. Kepuasan Kerja Pada Karyawan

1. Kepuasan Kerja dan Prestasi

Pada hal berbagai penelitian membuktikan bahwa seorang karyawan yang “puas” tidak dengan sendirinya merupakan karyawan yang berprestasi tinggi, melainkan sering hanya berprestasi “ biasa-biasa saja” jika demikian halnya. Dapat pula dikatakan bahwa kepuasan kerja tidak selalu menjadi faktor motivasional kuat untuk berprestasi. Seorang karyawan yang puas belum tentu terdorong untuk berpretasi karena “ “kepuasannya” tidak terletak pada motivasinya, akan tetapi dapat terletak pada faktor-faktor lain.

2. Kepuasan Kerja dan Kemangkiran

Artinya telah terbukti bahwa karyawan yang tinggi tingkat kepuasan kerjanya akan rendah tingkat kemangkirannya. Sebaliknya karyawan yang rendah tingkat kepuasannya akan cendrung tinggi tingkat kemangkirannnya.

3. Kepuasan Kerja dan Keinginan Pindah

Salah satu faktor penyebab timbulnya keinginan pindah kerja adalah ketidak puasan pada tepat kerja sekarang. Sebab-sebab ketidak puasan dapat beraneka ragam seperti penghasilan rendah atau dirasakan kurang memadai, kondisi kerja yang kurang memuaskan, hubungan yang tida serasi, baik dengan atasan maupun dengan para rekan kerja, pekerjaan yang tidak sesuai dengan berbagai faktor lainnya.

4. Kepuasan Kerja dan Usia

Telah diketahui bahwa terdapat korelasi antara kepuasan kerja dengan usia seorang karyawan. Artinya, kecendrungan yang sering terlihat ialah bahwa semakin lanjut usia karyawan, tingkat kepuasan kerjanya pun biasanya semakin tinggi. Berbagai alasan yang sering dikemukakan menjelaskan fenomena ini antara lain ialah :

a. Bagi karyawan yang sudah lanjut usia makin sulit memulai karier baru ditempat lain

b. Sikap dewasa dan matang mengenai tujuan hidup, harapan, keinginan dan cita-cita

c. Gaya hidup yang sudah mapan

d. Sumber penghasilan yang relatif terjamin

e. Adanya ikatan batin dan tali persahabatan antara yang bersangkutan dengan rekan-rekannya dalam organisasi.

5. Kepuasan Kerja dan Tingkat Jabatan

Literatur mengenai hal ini memberikan petunjuk bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam organisasi, pada umunya tingkat kepuasannya pun cendrung lebih tinggi pula. Berbagai alasanya antara lain ialah :

a. Penghasilan yang dapat menjamin taraf hidup yang layak

b. Pekerjaan yang memungkinkan mereka menunjukan kemampuan kerjanya

c. Status sosial yang relatif tinggi dan didalam dan diluar organisasi

6. Kepuasan Kerja dan Besar-Kecilnya Organisasi

Dilihat dari sudut pandang ini, besar kecilnya organisasi turut berpengaruh pada kepuasan kerja. Artinya, jika karena besarnya organisasi para karyawan “terbenam” dalam masa kerja yang jumlahnya besar sehingga jati diri dan identitasnya menjadi kabur karena, misalnya hanya dikenal dengan “nomor pegawai” hal tersebut dapat mempunyai dampak negatif pada kepuasan kerja.

C. Masalah Stres, Konseling, dan Disiplin Pegawai

1. Stres

Sumber-sumber stress.Pada dasarnya berbagai sumber stres dapat digolongkan pada yang berasal dari pekerjaan dan luar pekerjaan seseorang.beberapa hal yang dapat menjadi sumber stress yang berasal dari pekerjaan pun dapat beraneka ragam seperti beban tugas yang terlalu berat,desakan waktu,penyeliaan yang kurang baik,iklim kerja yang menimbulkan rasa tidak aman.

Bagian kepegawaian dapat dan harus membantu para karyawan untuk mengatasi stress yang di hadapinya.berbagai langkah yang dapat diambil meliputi antaralain:

  1. Merumuskan kebijakan manajemen dalam membantu para karyawanmenghadapi berbagai stres.
  2. Menyampaikan kebijakan tersebut kepada seluruh karyawan sehingga mereka mengtahui kepada siapa mereka dapat meminta bantuan dan dalam bentuk apa jika mereka menghadapi stres,
  3. Melatih para manajer dengan tujuan agar mereka peka terhdap timbulnya gejala-gejala stress di kalangan bawahannya dan dapat mengambil langkah-langkah terswbut sebelum stress itu berdampak negatif terhadap prestasi kerja para bawannya itu.
  4. Melatih para karyawan mengenali dan menghilangkan sumber-sumber stress.
  5. Terus membuka jalur komunikasi dengan para karyawan sehingga merka benar-benar diikut sertakan untuk menghadapi stress yang di hadapi.
  6. Membantu terus-menerus kegiatan organisasi sehingga kondisi yang dapat merjadi sumbur stress dapat diidentifikasikan dan dihilamgkan secara dini.
  7. Menyempurnakan rancang bangun tugas dan alat ruang kerja sedemikian rupa sehingga sumber stress yang berasal dari kondisi kerja dapat dielakan.
  8. Menyediakan jasa bantuan bagi para karyawan apabila mereka sempat menghadapi stress.

2. Konseling Pegawai

Konseling pegawaai adalah pemeliharaan hubungan yang serasi dengan para pegawai adalah pemeliharan hubungan yang serasi dengan para karyawan,khususnya melalui pemberian bantuan mengatasi berbagai masalah yang mereka hadapi,baik yang sifatnya kedinasan maupun pribadi.

Konseling yang efektif adalah yang melibatkan paling sedikit dua pihak, yaitu karyawan dan koselor.

  1. Berwujud komunikasi dua arah yang terbuka.
  2. Menbantu karyawan menghadapi dan menyelesaikan masala
  3. Meningkatkan kemampuan organisasi mencapai sasarannya.
  4. Memperlakukan para karyawan dengan cara yang lebih manusiawi
  5. Mengatasi masalah pribadi dan organisasi
  6. Bersifat konfidesial
  7. Ditangani oleh tenaga ahli secara professional,baik yang terdapat di organisasiyang bersangkutan.

Ditanyakan dengan cara lain, kegiatan konseling mempunyai paling sedikit enam fungsi,yaitu:

  1. Pemberian nasihat kepada karyawan
  2. Konseling sebagai fungsi penguatan
  3. Konseling harus mampu berperan sebagai wahana komunikasi dua arah yang efektif melalui manajemen memahami permasalahan para bawahannya dan sebaliknya para karyawan memahami tuntutan tugas dan harapan organisasi dari mereka.
  4. Pemberian kesempatan bagi para karyawanuntuk menyampaikan berbagai keluhannya kepada seseorang yang mampu berprilaku objektif dan tanpa sikap yana a priori.
  5. Menumbukan cara berfikir yang rasional
  6. Melakukan reorientasiyang tepat.

3. Disiplin Pegawai

Pendisiplinan yang Peventif adalah tindakan yang mendorong para karyawan untuk taat pada ketentuan yang berlaku dan memenuhi standar yang telah di tentukan.

Pendisiplinan yang kolektif. Jika ada karyawan yang nyata-nyata telah melakukan pelanggaran atas ketentuan-ketentuan yang berlaku atau gagal memenuhi standar yang telah di tetapkan,kepadanya dikenakan sanksi disiplin.

D. Sistem Komunikasi Kepegawian

Dalam praktek, terdapat arus komunikasi dalam suatu organisasi. Pertama: Komunikasi vertical kebawah. Kedua: Komunikasi vartikel keatas. Ketiga: Komunikasi Horizontal.

1. Proses Komunikasi

  1. Adanya dua pihak yang terlibat
  2. Adanya”pesan”yang hendak disampaikan oleh subjek kepsa
  3. Pemilihan cara atau metode yang digunakan oleh subjek untuk menyampaikan pesan, lisan atau tertulis, dengan alat penyampaiannya
  4. Pemahaman metode penyampaian pesan oleh objek
  5. Penerimaan oleh objek
  6. Umpan balik dari objek ke subjek.

Apabila orang berbicara mengenai keterbukaan dalam komunikasi,memperhatikan hal-hal inilah yang sesungguhnya di maksud.

  1. Pesan Yang Hendak Disampaikan
  2. Metode Penyampaian Pesan
  3. Pemahaman Metode Oleh Objek
  4. Penerimaan Pesan
  5. Umpan Balik

E. Perubahan, Pengembangan Organisasi dan Mutu Kehidupan Berkarya

1. Kecendrungan Menolak Perubahan.

Dikalangan karyawan terdapat berbagai tipe penolakan terhadap perubahan.berbagai tipe tersebut dapat digolangkan pada tiga kelompok,yaitu penolakan yang bersifat rasional,emisional dan sosiologikal.

Pertimbangan-pertimbangan rasional

  1. Perlunya waktu melaksanakan berbagai penyelesaian
  2. kemungkinan keharusan mempelajari situasi dan tugas baru
  3. Kondisi yang kurang menguntungkan disbanding
  4. Beban tambahan yang harus di pikul
  5. Perbedaan tentang interprestasi tentang bentuk,sifat dan dampak perubahan yang terjadi.

Disamping itu secara emosional

  1. Ketakutan mengenai factor-faktor yang tidak diketahui atau masing-masing
  2. Toleransi yang rendah terhadap perubahan
  3. Ketidak senangan terhadap manajemen atau pihak-pihak lain yang memprakasai perubahan.
  4. Kurangnya suasana saling mempercayai
  5. Kecendrungan mempertahankan status quo karena merasa aman bekerja pada kondisi lama.

Faktor-faktor yang bersifat biologis

  1. Keinginan mempertahankan kelompok kerja yang sudah terbentukpada kondisi lama,
  2. Keinginan agar persahabatan kelompok kerja yang sudah terbina dikalangan karyawan tidak terganggu,
  3. Pandangan tentang kehidupan organisasional yang sempit
  4. Adanya kepentingan-kepentingan tertentu yang diduga tidak terjamin dalam situasi baru,
  5. Perbedan nilai yang dibuat oleh karyawan vis a vis nilai-nilai manajerial.

2. Pengembangan Organisasi

a. Ciri-ciri Pengembangan organisasi

Dalam definisi pengembangan pengembangan organisasi, tersirat tujuh yaitu:

1) Sorotan perhatian di tujukan kepada organisasi sebagai keseluruhan agar mampu menghadapi berbagai perubahan.

2) Pengembangan organisasi mengutamakan interaksipositif antara berbagai satuan kerja dalam organisasi sehingga berbagai satuan itu pada ahirnya bekerja sebagai suatu kesatuan yang kuat.

3) Pengembangan organisasi pada umumnya menggunakan “agen pengubah”yang berperan untuk mendiorong dan untuk mengordinasi kan perubahan dalam suatu kelompok kerja.

4) Pengembangan organisasi dikenal pula dengan istilah”penyempurnaan organisasi melalui penelitian”

5) Pengembangan organisasi berupa proses belajar melalui pengalaman

6) Pengembangan organisasi melalui kelompok

7) Umpan balik.

b. Proses Pengembangan Organisasi

Langkah-langkah yang biasanya diambil dalam melaksanakan suatu program pengembangan organisasi sebagai berikut:

1) Melakukan diagnosa pendahuluan

2) Pengumpulan data

3) Umpan balik

4) Penyusunan rencana pemecahan masalah

5) Pambinaan tim

6) Kerjasama antar keompok

7) Penilaian hasil yang dicapai

c. Mutu Kehidupan Berkarya

Filsafat yang melatar belakangi konsep ini ialah:

1) Dalam memperkerjakan karyawan yang digunakan tidak hanya tenaganya,akan tetapi juga kemampuan intelektualnya

2) Harkat dan martabat manusia mutlak perlu diakui dan dihargai

3) Gaya manajerial yang didambakan adalah hanya yang demokrat.

d. Keterlibatan Karyawan

Implikasi peningkatan kesempatan memperoleh pendidikan yang lebih tinggi itu dalam kehidupan organisasional sangat luas seperti:

1) Wawasan yang semakin luas caakupannya

2) Harapan yang semakin besar

3) Cita-citayang semakin tinggi

4) Kesadaran akan hak dan kewajiban yang semakin tinggi

5) Tuntutan hidup yang semakin rumit

6) Lingkungan pergaulan yang semakin luas

7) Kemampuan dan keterampilan yang makin besar.

DAFTAR PUSTAKA

Notoatmodjo, Soekidjo. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Rineka Cipta.

Siagian, Sondang P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar